2008年,在底特律的复兴中心, Agassi领着他的一帮核心团队, 在那里与通用的高管进行了一次会面。当时,雪佛兰Volt正临近正式投产阶段, 通用的人向Agassi提了一个建议, 问他是否愿意帮他们运营充电网络。

那是Agassi风光无限的一年。那一年, 美国三大汽车厂商宣布破产, 清洁能源领域成为硅谷资本追逐的大热门, 被称为以色列“天才连环创业家”的Shai Agassi创办了一个电动车运营公司Better Place, 这使得他走到哪儿都是资本瞩目的焦点。

然而, 不到五年, 这家一度曾经游走在全球资本风口浪尖上的明星企业宣告破产。与此同时,另一家电动车企业特斯拉却几乎一跃而起, 轻松地俘获了硅谷和底特律的心。Better Place与特斯拉有着类似被看好的成功元素: 特立独行的创始人+不拘一格的创业想法, 但二者的命运却如此的截然不同。

雷诺·Better Place共建研发中心

最近，在底特律流行一股学习和反思潮——车企应该向特斯拉学习些什么? 特斯拉又从 Better Place 那里汲取了哪些经验? 然而已经快淡出众人视线的Better Place创始人Shai Agassi也不甘落寞, 发了系列博文 :“底特律如何应对特斯拉?”,“特斯拉是一个威胁, 但是底特律的反应全错”。

回到当年Agassi与通用的那场谈判。通用的高管们一开始就对Agassi提出的“标准化电池”持怀疑态度。Volt的电池与Better Place研发的电池型号标准不一样, 通用认为时机尚嫌过早, 因为普锐斯花了15年才把美国市场的份额做到了1.5%。

无论如何,对于Better Place来讲, 通用提供了一个不错的商业机会。同行的人也觉得应该接下这个单子, 但Agassi几乎不假思索就拒绝了,“你们想把一辆车卖到4万美元, 但思想却如此‘迂腐’, 未来如何能在市场站得住脚呢?”最后，双方闹得不欢而散。

此前, Agassi在最短的时间内就筹到了3.5亿美元, 之后便开始与汽车公司挨个去谈合作。一切进行的还算顺利, 尽管内部有人曾提出异议, 表示之前与雷诺谈判时出价稍高,  但Agassi则寄希望于更多车厂的加入会在和雷诺的谈判中获得更多的优惠。

通用是洽谈的第二家汽车主机厂, 没想到结果不尽如人意。不过, 这反倒激起了Agassi膨胀的自信。可惜其他车企似乎并不吃这一套, 最终, Better Place被雷诺一家独大搞到破产。Agassi 曾许诺要买进10万辆雷诺的Fluence Z.E.电动车, 但最终只卖出1400 辆左右。

关于Better Place破产的原因, 坊间流传着N多版本。

1. 首先, 它必须建立一个庞大且代价昂贵的国家级充电网络;

2. 其次, 它只能选择和传统汽车车企合作的方式来推动电池的“标准化”;

3. 最后, 由于基础设施的运营成本高, 如果用户基础不能迅速扩大,会带来致命一击, 这也意味着它不得不在短期内谋划出一个具有划时代意义的消费转变趋势。

多数人认为, Better Place所秉持的“电池标准化”理念本身并没有问题, 但实施起来却很难接地气。即使这些问题都能最终克服, 电动车的使用还是会受到地理位置的限制。一旦气温过低会严重影响到电池性能的发挥, 甚至在俄亥俄州这种“冻死人不偿命”的地方,电池根本没法用。

对于那些马后炮似的总结和批判, Agassi一直没有回应。后来, 他在LinkedIn上发表了一篇题为“底特律该如何应对特斯拉”的博文, 从中我们可以窥探出一些他对个人成败的反思。

他这样写道:

 

现在好比一场游艇竞赛, 汽车的主机厂都来了, 他们规划的航程大体类似。但后入伙的特斯拉却不一样, 一上来就先冲到前面去了,而且速度极快。‘如果 Musk 船长允许你偷看一眼他的船是怎么运转的,你也许就可以先学到他是如何驾驭洋流和风速的’。因此汽车厂商们现在需要跳出固有的框框来看看待事情。之所以Model S 能让车主如此疯狂, 是因为特斯拉带给他们一种无与伦比的驾控体验。除了比传统燃油车更舒适、价格更低之外, 汽车还需要提供更多的东西。

 

在博文中, Agassi不仅借机嘲讽了汽车大佬们、分析师和评论家们一番, 说他们其实都没有抓住重点。同时, 也不忘对通用小小的揶揄一下——“有人认为特斯拉应该向通用和其他汽车厂商开放, 就像它跟戴姆勒和丰田合作一样, 把它的电池技术推向大众市场, 这是错的”。因为‘同样一套方式, 对特斯拉管用, 放到通用公司却不一定起效, 而且多数可能还会带来价值的摧毁效应’。

自我辩白

Shai Agassi1968 年生于以色列特拉维夫, 父亲是一位工程师, 同时也是一位杰出的军官,曾担任以色列国防部上校一职, 之后出任以色列电信高管。

“意气风发”的Better Palace创始人Shai Agassi

Agassi从小就跟他父亲一样很有抱负, 7岁开始学习用穿孔卡片编程, 15岁进入以色列享有声望的科技大学就读, 服完兵役后跟随着父亲开了几个小的软件公司。

1995年后,他开始闯荡硅谷。他开发了一款帮助大公司创建网站门户的软件, 惠普、Universal Studios 以及Wells Fargo成了他的客户。2001年SAP以4亿美元现金收购了他的公司, 之后他还担任过 SAP 的全球开发总监。

不可否认, Agassi在推销新产品方面有着特殊的能力, 而他的自信也满溢到令人不可置信的程度。如果他会反思的话, 估计也只是会从营销角度去反思。从他的博客里透露出的只言片语也可以看出, 他似乎还是对之前的营销战略有些耿耿于怀。他赞同特斯拉有自己独特创新基因的说法, 并认为这些基因放到传统企业并不一定能正常生长。但他也认为特斯拉的成功在于Musk赋予了电动车除技术之外更多的品牌含义。“电动车可以成为一种欲望消费的替代品, 很多Model S 的买主并不是真的关心绿色环保, 而在于它是财富和身份的象征。”

相对于特斯拉由高端到低端发展的产品线路, Better Place从一开始就被规划成了“电动车运营商”的角色。它先以较低的价格把电动车卖给用户（Agassi还曾一度想过以免费的价格提供给用户）然后, 用户再以月租的形式租用其电池, 费用多少取决于每月的行驶里程。无论什么时候需要补充电量, 用户只要将车停到他们的换电站, 3分钟就能更换新的电池, 而且都由机器人来完成操作。

也就是说, 所谓的“电动车运营商”并不依靠卖车挣钱, 主要的利润来源于电池使用产生的费用。由于电动车和换电站的建设成本极高, Better Place 的理念要想落地生根就必须走大众市场路线。显然, Agassi 高估了用户对电动车的热情,即使在以色列, 环保主义者也没有想象的那么多, 人们首先考虑的仍然是如何快速到达目的地。

Better Place破产后, Agassi也总结了特斯拉成功的四大因素, 其中“欲望营销”被他列为首要因素, 也是与其营销战略最大不同的地方。另外的三大因素分别是:

1. 1. 电动车会成为更像手机, 而非冰箱之流的现代消耗品, 它可以持续地升级改善,这是传统汽车所不可比拟的;

2. 2. 电动汽车是四个轮子上的摩尔定律, 成本会呈周期性下降;

3. 3. 电动车驾驶体验不同,因而销售体验也应该不同。

这里面有Agassi对自我反思的一些沉淀, 也有一些对来自外界指责的抗辩。比如, 为了能推行类似升级的体验, Better Place 专门成立了导航系统部门, 并为此投入大量人力财力。此外, Better Place一开始就是按照类似苹果手机加应用模式设计的,在销售体验和运营模式上, 很多都是借鉴了苹果的经验, 并建立了一个超级豪华的体验中心。

按照Agassi的想法, Better Place在逻辑设计上也没有太多漏洞。有人指出它的换电站建设成本过高, 平摊下来每个耗费在200万美元以上, 有的甚至高达 500 万美元。实际上, 特斯拉超级充电站的成本也不相上下。但问题是传统汽车厂商似乎并不买“标准化电池”和“充电桩”的账。Agassi曾向雷诺表示5年内会购买10万辆电动车, 如果真能兑现, 别说一个雷诺, 估计汽车厂商们都会抢着要跟Better Place合作。但对消费者热情的误判，Agassi的盲目自信，以为自己能在几年内扭转根深蒂固的消费趋势，这些都导致了Better Place的最终破产。

尤其破产之后, 业内外不买Agassi账的人越来越多。有人爆料称,  Agassi曾是乔布斯的忠实粉丝, 现在却又开始像模像样地研究特斯拉和Musk。实际上多年前, 当时他还求职于苹果公司, 就曾被产品经理毙掉了一些想法。他的弱项不在逻辑思维,也不在想法有多么不着边际, 因为再不着边际也不如 Musk, 但对方能把火箭发射的事情搞成功了, 而 Agassi 却没有脚踏实地的细节落实和管理能力。

“没一件事正常”

很多 Better Place的前员工在网上吐槽：有的说他们这位前东家过于自信, 对“自己就是一个传奇人物”深信不疑, 对那些 “愚蠢到看不出他卓越不凡的人”无法理解, 也不能接受。公司里弥漫着一种“谎言文化”, 同时又有一种“疯狂烧钱的能力”。

有评论家就认为, Better Place不是营销方向有误, 而是过度营销, 反而疏于细节管理, 对小事情没有给予应有的关注 ;同时, 挣到的钱比花出去的少,不知节制,几乎没有成本控制; 再兼之新业务扩展乏力。这些原本是一家创业公司的必修课, 在Better Place内部, 却把神话制造和现实的脚踏实地搞混了, 这使得“每一件需要往正确方向发展的事情, 最终都迈向了错误的一方”。列表里的每一项成本都翻了翻, 而耗费的时间也被延长了两倍,“没有一件事情是正常的”。

Better Place 的管理结构很复杂, 在以色列和美国分别都有独立的管理团队。丹麦和澳大利亚公司更是如此,甚至不受总部管理, 它们独立筹资, 独立运营。研发团队常驻在以色列,但必须向人在加州的 Agassi 汇报。Better Place 从一开始就不是按创业公司定制的,它更像一艘大型航母。

此外，Better Place的薪资水平也高于市场行情, 以至于很多人一度挤破脑袋要到Better Place工作。然而,有点不可思议的是,作为一家经营电动车相关的企业, 员工里却没有汽车业的专家, 几乎找不到任何曾经参与过造车的员工。