灰白色的头发，灰白色的胡子，永远平静的神情——在为一家公司服务超过40年后，无论这个世界还是这个行业，没有什么能让他感到惊奇。

德尔福全球总裁兼CEO罗德尼•奥尼尔（Rodney O’Neal）近几年明显增加了来中国的次数，最近的一次是在2013年9月下旬，他是为在中国召开的德尔福投资者大会而来。

这当然是为了让投资者对公司更有信心。过去一年多来，德尔福股价从26美元蹿升至58美元，奥尼尔想让投资者看到的不仅是漂亮的报表，还有让公司业绩迅速上升的“发动机”实貌。

德尔福的前世今生，辉煌-破产-辉煌

2012年德尔福中国业务收入19亿美元，同比增长10.8%。2013年这家公司在中国新开了3家工厂，未来3年还要再开6家。

德尔福亚太区总裁艾博彬（Majdi B.Abulaban）给CEO的保证是，到2016年，德尔福在中国的销售收入比2012年翻一番。

艾博彬的根据是2005年到2012年，德尔福中国销售收入的年复合增长率为29%，同期中国车市的年复合增长率是19%，德尔福高于市场平均增幅10个百分点。他认为，只要继续保持这个领先幅度，目标就能达到。

与2011年11月第二次在纽交所上市时相比，不到两年，德尔福总市值从72亿美元增至180亿美元。投资者有理由相信，这是一家与2005年以前截然不同的新公司，前景可期。

德尔福是家历史复杂的公司，1999年、2005年、2007年、2011年几个年份可以划分出它的不同阶段。奥尼尔1971年加入德尔福当时的母公司通用汽车，经历了公司所有发展阶段，而后几次重大变动就是在他的直接领导下完成的。

1970年代，产业的垂直整合策略让通用汽车辉煌一时，从螺丝钉到发动机都自己做的结果就是诞生了庞大无比的零部件业务群。1980年代末，受到日本汽车冲击的通用决定放弃垂直整合，成立独立的零部件部门。

1999年，德尔福从通用剥离出来成为独立的、全世界最大的汽车零部件企业，并在纽交所上市。二者拆分是为了让通用获得更有竞争力的零部件供应，而德尔福可以开发更多客户。

但事情没有向预想的方向发展，几年后德尔福陷入内忧外患的困境。劳动力成本居高不下，最大客户通用将整车降价的损失转嫁给零部件企业，到2005年第二季度时，德尔福巨亏3.38亿美元，与上年同期净盈利1.43亿美元的业绩形成极大反差。

在公司最低谷时奥尼尔出任总裁职位，董事会请来重组经验丰富的史提夫•米勒（Robert S. Miller）任CEO，10月，德尔福申请破产保护，成为当时美国汽车史上最大破产案。

奥尼尔协助米勒用两年时间解决劳资谈判、降低劳动力成本和争取投资，对业务结构进行改造，将来自通用的业务占比从80%降至50%。

瘦身改变命运，开拓但不依托中国市场

2007年，奥尼尔兼任CEO，完全掌舵德尔福，继续对公司结构进行大刀阔斧的瘦身调整。大量剥离出售产品线和工厂让德尔福从一个无所不能的汽车零部件供应商收缩战线，专注安全、环保和互联三大领域。为此，德尔福砍掉了76个产品线，出售了40家工厂。

到2009年，德尔福完成重组，摆脱破产保护，盈利能力骤然增强，它于2011年11月进行第二次IPO，重回纽交所。

整个过程中，奥尼尔像是位雕刻师，从德尔福这块巨石身上不断剔除碎石，最后形成一件体形更小、但更具价值的雕像。

“我们的愿景是要成为最好的一家汽车零部件企业。”9月25日，奥尼尔为《汽车商业评论》描述了他心目中这件雕像的样子：具有竞争力的成本机构、领先的技术、为股东带来价值、在地区分布和客户结构上更加平衡。

与当初把几乎所有鸡蛋放在通用篮子里相比，现在没有一个单独客户的销售额超过其总销售额的18%。未来，德尔福希望能实现北美、欧洲、亚太各占30%份额的完全均衡，另外10%是南美。

显然，在褪掉通用烙印后，德尔福想变成一家更国际化的公司，这与另一家零部件巨头伟世通的路线不太一样。

伟世通几乎是德尔福的翻版：曾是福特汽车的一部分，独立后成为全球第二大汽车零部件企业，然后经历破产保护和重组，不断瘦身和聚焦后变得更小、更强、更具竞争力。

不同的是，伟世通在一步步远离美国、靠近亚洲，确切地说是靠近中国。现在这家美国公司在美国只有一家工厂，加上加拿大、墨西哥，全北美也只有4家；而在中国，包括合资公司和控股公司，伟世通的大家族拥有110个工厂和分支机构。2012年，伟世通销售额的17%来自美国，71%来自亚洲，中国在亚洲板块中占据最大分量。

德尔福还不想如此极端，它要做的只是尽快增加亚太区在业务中的占比，从目前的18%提高到30%，中国自然是重中之重。而实现手段是利用他们已有的技术优势更专注、更聚焦地在安全、环保、互联三大领域为客户提供解决方案。

以下是《汽车商业评论》记者对罗德尼•奥尼尔采访的部分实录。

A：德尔福经历了重大重组，你认为公司的调整目前完成了吗？调整完成后的德尔福会是一家什么样的公司？

Q：我们的愿景是要成为最好的一家汽车零部件企业，具有竞争力的成本结构、领先的技术、为股东带来价值。重组后的德尔福具备了很多和市场有非常强烈的相关性的技术。

我们控制成本也做得非常好，也有可观的盈利，尽我们最大能力给我们股东最大的回报。德尔福在各个地区的运营是非常平衡的。我们是一家全球化的公司，我们对未来各个地区的销售收入愿景是三分天下，即亚太30%，欧洲30%，北美30%。进一步均衡客户群体，没有一个单独的客户销售额超过全球销售额的15%。

另外，德尔福拥有广泛的业务布局，能够抓住市场的主要增长点，包括与整车厂合作的业务、汽车后市场业务乃至和消费者紧密相关的一些汽车业务。还有一点，德尔福虽然是一家全球化公司，但在本地运作的时候，我们都有非常强的本地团队。比如德尔福在中国几乎所有工厂总经理都是中国人，是真正的本土团队管理。

A：凭借这样的一种策略和这样的一种愿景，无论是什么样的业务或者主机厂，我们都可以非常好地提供服务。德尔福希望亚太市场销售额占全球总销售额的30%，现在这个数字是18%。请问这个30%的目标大概什么时候可以达到？

Q：我们最早提出亚太区销售额占全球1/3是2005年，当时我们亚太区的销售额只占全球的4%，现在亚太区的销售额占全球的18%。我们在亚太区的发展非常快，所以对未来也是非常有信心。

今年，我们在中国新开了3个工厂，在未来的三年当中，德尔福还准备在中国新建6个工厂。中国的业务对整个亚太区的业务发展来说是重中之重，也是未来发展很重要的一个基石。

从投资的角度来说，不管是在生产能力方面，还是工程技术能力方面，我们对亚太都是非常重视的。

A：从18%到30%还是有很长的路要走，德尔福目前在中国的有效市场规模相对比较小，将来会不会在产品或者是产品结构上做一些调整，以覆盖更多的中国细分市场？

Q：中国的中产阶级数量增长非常快，而且当消费者对汽车的功能、技术含量的需求也增长很快时，消费者要求车内的功能会越来越多，汽车的结构越来越复杂、越来越节能，这些是正在中国市场发生的事情。

下一代的汽车，无论是跨国公司开发的汽车也好，中国本地厂商开发的汽车也好，它的发展方向都是越来越高的技术含量，越来越复杂，越来越节能环保。在这些领域德尔福具有非常好的能力，因此中国市场本身的发展对德尔福来讲也是很大的一个增长机遇。

而且德尔福的产品可以满足从低端到高端的各种车型，目前德尔福的客户已经覆盖从低端到高端多种车型。今年中国车市大概可以达到2100万辆，2017年的话，可以达到2800万辆，增长的数量当中有15%，也就是说有近500万辆车是高端车，它们对技术要求很高，而德尔福在这方面是占有先机的。

A：为什么这些车会有这么大的增长比例呢？因为在未来几年，估计有3.5亿人会从农村进入城市，城市化将是未来中国发展的非常大的趋势。未来中国的大中城市将会有130多个，同样规模的城市在美国只有5个。基于这种高度城市化的经济趋势，所以我非常有信心，我们的消费者对高端车的需求将会越来越多。

Q：我也看到一些报道说，到2020年，中产阶级的数量和现在比将会增加10倍。人们手里的钱多了，自然对代步工具的需求也是越来越高端了。由于大家可支配收入增加，他们会希望买到更安全、更环保、更互联的轿车。

A：你们专注的三大领域之一是互联，现在有很多IT公司、互联网公司也开始进入车联网、智能汽车等领域，比如谷歌的无人驾驶汽车技术。德尔福怎样面对这样的挑战？

Q：我不觉得谷歌是我们的竞争对手，我反而觉得这是一种发展的机会。在德尔福，我们倡导创新，我们拥有很多的技术，也不断开发新的技术帮助我们在下一代的汽车当中得到很好的应用。在整个过程当中，我们要思考的问题是，在未来技术创新过程中，我们的角色是什么？我们能做的是什么？

在汽车零部件行业里，不是所有公司都可以做德尔福能做的事情。我们对系统、对零部件有非常深刻的理解，积累了足够多的经验和能力。所以整个技术发展过程中，对德尔福来讲，看到的不是更多的竞争，而是更多的机会。