丰田汽车副社长内山田竹志在注视下登台。

“今天展出的FT-HT悦佳是丰田为中国新型家庭设计的六座汽车。这是专门为中国市场设计的一个全新概念。”

这辆造型介于MPV和SUV之间的概念车就停在离内山田竹志不远的旋转台上，夸张的对开门造型、可180°旋转的副驾驶座椅吸引了众多围观者，其中也包括丰田的管理人员。它可能在两年内量产。

这辆新车能够传递出丰田在设计上的转变以及对中国市场的重新思考。对于在过去5年如同经历了过山车般起伏的丰田来说，这家公司正在进行的变革意义重大：它正在修复它的神经系统，以维护它的竞争力。

FT-HT悦佳，这款概念车有可能两年内量产

就在内山田竹志于2013年的上海车展上讲出这番话的前几个月，丰田董事会经历了公司历史上最重大的调整。

这家公司大幅度地减少了董事会成员的数量，同时丰田破天荒地开放董事会，接纳了三位从没有在丰田工作过的董事会成员。霍根（Mark Hogan），这位前通用汽车副总裁现在被聘为丰田汽车的董事，成了第一个坐上丰田董事席位的非日本人。

这个看似平常的做法，在丰田76年的历史上从未出现过。丰田的多数董事会成员大都是它一手培养起来的，从大学一毕业就进入公司，在为丰田长期工作的过程中理解了丰田的管理风格与行事规则。1968年与福特进行合资谈判的过程中，丰田为了避免外国投资者通过收购股票取得公司控制权，甚至修改了企业章程，规定董事会成员只能由日本公民担任。

这是日本大公司的一项管理习俗，它们习惯于建立和拥有自己相对封闭的王国。日本贸易与工业研究所之前发布的数据显示，截至2011年3月，东京证交所第一类股的上市公司中仅有47%拥有外部董事。其中，大多数公司都只有一名外部董事。在TSE顶级公司的所有董事会成员中，外部董事所占比例大约为10%；与此相比，美国为70%，英国为50%，韩国为30%。

丰田汽车的新董事会由16名成员组成，霍根、日本生命保险公司顾问宇野郁夫，日本证券保管中心主席加藤晴彦（Haruhiko Kato）的加入，使得丰田外部董事比例提升至19%，超过日本上市公司的平均值。

对公司最高权力部门的改革是丰田新社长丰田章男确保丰田按照自己设定的方向前进的重要举措之一。在此之前，丰田章男已经进行了诸多铺垫，他听取了许多来自公司外部的观点，将权力下放给各级管理人员和重要的区域市场，不再死板地执行管理层轮岗制度。他给自己定位为贴近一线的最高管理者。

丰田不得不做出巨大转变。直接原因是它从2008年开始所遭遇的一系列灾难，更深层次的原因则是它在追求世界第一的过程中迷失在自己的庞大规模之中。    

丰田章男在4年前成为社长时，这家公司刚刚首次超越通用，成为全球汽车业的销量冠军，但是，就在他正式上任前两个月，因受到日元升值及金融危机影响，丰田爆出了历史上最大规模的年度亏损，亏损额高达69亿美元。

接下来的事件世人皆知，2009年至2010年，丰田因油门踏板质量问题，在全球召回了超过800万辆汽车，这几乎相当于丰田一年的产量。在全球经济受金融危机影响的大背景下，这一系列事件加上日本地震及泰国洪水对供应链的打击，让丰田遭遇了前所未有的危机。

更糟糕的情况来自管理层面。丰田章男在2009年上任不久便承认，丰田有一点感染大企业病了。在他对公司改革的思考还仅为一个雏形时，就迅速被卷入舆论漩涡，疲于应付公司的质量和信任危机。

密歇根大学教授杰弗里·莱克（Jefferey Liker）是研究丰田企业的顶尖学者及《丰田之道》的作者，这本书在揭示丰田精益生产法则的同时，让人看到丰田根深蒂固的企业文化，以及管理层是如何进行思考的。在丰田遭遇召回危机前后，他的Toyota Under Fire一书深入分析了这家日本汽车企业为何陷入危机。

丰田过去奉行的是“彻底同意”式的管理方式

在丰田内部，一个计划实施前会权衡很多因素。他们做每件事要全体一致。一致意味着一个决定做出时，在100%同意的背后不一定是他们的真实想法。换句话说，许多决定是妥协的产物，丰田本来可以做得更好。

在2008年超越通用成为全球汽车业销量第一名之前，丰田一直依靠日本总部进行所有决策来管理全球业务。这种做法保证了丰田良好运转了多年，在汽车质量、生产效率和车型开发上具有优势。后来随着公司的触角在全球化过程中伸向每一个地区以及竞争对手在产品质量和设计上的提升，原来那套做法成了绊脚石。从一款车型的设计到产品的开发，总部需要权衡各种利弊，以至于决策变得越来越缓慢。最高管理层无法确定自己的决策对具体事务产生哪些影响。

一位曾在丰田工作的员工如此比喻丰田的庞大和缓慢：“公司大了，神经链太长了，就像恐龙被扎了一下腿，八分钟才会传到脑子里，才会疼痛。”

“多数时间市场的失策与远在日本的高管有关，他们并不能非常深刻地理解海外市场。”莱克表示，做出这种改变十分困难，因为丰田是在抛开过去取得成功的经验。

2011年4月，董长征在这样的背景下出任丰田中国执行副总经理一职。这一任命也被看做是丰田中国准备扭转颓势的一个标志——此前，还从未有中国人在丰田担任这样的要职。丰田在中国的表现确实不够乐观，2011年和2012年丰田均未完成其设定的销量目标，2012年还罕见地出现了销量下滑。

丰田其时刚刚发布了新的全球发展愿景，提出新兴市场销量要由原来占全球总销量比例的40%提升至50%。为了实现这一目标，它计划加快推行“现地”管理——“建设各自地区能够自主判断的体制”，即向各区域下放更大的权利，同时要“造更好的汽车”。这两个概念被丰田章男在过去几年里反复提及。

丰田章男不再把丰田看做一个年销量接近1000万辆的整体，而是分为涵盖第一丰田、第二丰田和雷克萨斯三个主要业务板块，第一丰田中包括欧洲、美国和日本这三个成熟市场，第二丰田涵盖中国和其他新兴市场。

今年初董事会调整后，丰田公布了更为详细的重组架构，除了前面提到的三大部门，还有两个部门分别负责核心零部件开发和生产、采购。每一个部门由一位副社长直接负责，包括中国在内的新兴市场由新上任的副社长伊原保守负责。

董长征之前曾在北京戴姆勒·克莱斯勒担任执行副总裁。他上任丰田中国后的第一件事便是要飞赴日本总部与最高领导层进行沟通，但日本地震让他的行程不得不推迟到6月初。按照计划，他要与丰田章男和5位副社长见面，通常丰田需要提前两个月来安排，但最终只用了三个星期，这让董感到意外。

来到日本的第一天，董长征先与社长丰田章男聊了一个小时，他们谈到了中国市场状况，以及竞争对手在中国的具体发展情况。当时，丰田章男上任还不到两年，丰田刚刚度过日本地震带来的危机，这一切都让刚刚走出召回门事件的丰田面临严峻考验，董长征回忆说：“他那时候真是千头万绪。”

和丰田章男交流后，董长征和副社长小泽哲、内山田竹志、新美笃志、布野幸利、佐佐木真一也见了面。这五位副社长和董长征的交流并没有止于礼节性的握手和问候，每个人和他都交流了至少半个小时。当时还在负责中国市场的副社长新美笃志称，中国未来具有高速增长潜力，是未来丰田实现新兴市场占全球销量50%的关键，也是丰田改革成功与否的关键。新美笃志在与董长征半小时聊天里没有尽兴，当天晚上，他又拉着董长征专门找了一家中国餐馆，一起喝着绍兴加饭酒继续交流。