两年前，台湾最大的汽车企业——裕隆集团执行长严凯泰略显激动地向网易汽车表示，东风裕隆项目的成立是为了圆梦，圆一个与汽车有着近60年渊源的家族“为中国人装上自己的轮子”的梦想。

两年后，凭借大7 SUV一款产品，东风裕隆在2012年销量突破3万辆，短短两年时间即实现盈利，主销车型价格稳稳站在了23万—26万元这一通常被合资企业产品占据的高地。

这一切的幕后离不开一个人。他曾先后带领（被裕隆收购的）菲律宾日产汽车公司转亏为盈，在台湾帮助裕隆日产公司成功实现盈利，如今再次带领东风裕隆在大陆市场取得一个开门红，可以说成功上演了一场汽车盈利的“帽子戏法”。他就是严凯泰钦点大将、东风裕隆总经理吴新发。

东风裕隆总经理吴新发

事实上，当初选择20万元-30万元这样一个价格区间作为第一款产品——纳智捷大7 SUV的主攻区间，外界质疑声颇多。对此，吴新发坦言，的确，其实不止外界，公司内部都有质疑，很多人都对这个问题产生了很大的怀疑。

但经过慎重分析以及三轮的市场调查、顾客访谈过后，公司还是觉得如果还是走过去的那种路，那就不是差异化策略，那这个品牌进入到这个市场想要当一个华系车的领导者，这个使命就不会有机会完成它。

而恰恰是依靠差异化战略，才让东风裕隆纳智捷这样一个全新品牌捕捉到了一丝后来者居上的机会。

在2013年的裕隆集团尾牙（也就是大陆的年会）活动上，严凯泰亲切地邀请吴新发坐了他夫人的旁边，这一举动从一个侧面显示了裕隆集团掌门人对吴新发这位先锋大将工作的满意。

不过，吴新发显然并不满足。“我希望东风裕隆扮演的一个角色也回到最原始的我们的使命，就是它是一个华系车的领导者，能够真正派生出一个华系车的派系出来，这个华系车也确确实实可以在世界的舞台上。”

以下为访谈实录：

不走寻常路 坚守价格底线不动摇

网易汽车：吴总您好，非常感谢您接受网易汽车的采访，我们知道凭大7 suv这一款产品，东风裕隆在2012年销量达到了3万多辆，保有量达到了4万多辆，今年一季度最新的销售业绩怎么样？

吴新发：今年我们一季度整个销售业绩大概超过了7000辆，跟我们原来定的年度预算计划大概是相符的，我们也实现了大概十几个亿，将近二十个亿的营业额，差不多是这样。

网易汽车：这样整体来看，我们一年多的时间能取得这样的成绩其实是非常不容易的，您觉得能取得这样的成绩背后有哪些原因，给我们透露一下？

吴新发：有这样一些小小的成绩也是消费者给我们的肯定，我想最重要是我们当时在前期规划的时候，在掌握整个市场发展的部分我们采取了几个差异化的策略，第一个差异化策略是产品投放的差异化策略，我们在产品投放的策略上，先选择的是像SUV这种在成长型的细分市场里面，这是一个比较大的产品战略上的选择。另外一个差异化的策略是在于我们的品牌定位，我们希望把品牌定位到一个智能化这样一个差异的部分，尤其我们在智能化的配备还有丰富、主动式安全的这些配备的东西，让我们的产品整体的性价比，以及它的品牌定位能够定到中高端这样一个档次，这是在品牌上面所做的差异化定位。

第三个就是我们在整个营销模式上走的差异化的一个方式，营销模式上分成两块，一块是我们在销售的方法，销售的模式上，我们把我们的汽车4S店打造成是一个汽车生活馆，也就是跟我们消费者所有的用车的生活习惯里面所带来的这些移动的价值，在这里面都可以体验出来，所以我们有这个体验剧场，有整个的介绍的过程，有一个互动的过程，是这样一个我们叫做体验式行销，这是一个差异化。

另一个差异化我想是在渠道的布建方面，我们采取了跟这些主机厂不一样的方式，我们把全国划分成144个区域，在这个区域里面我们给经销商在这个区域里面以一个一级生活馆的一个旗舰店开始为发展的一个中心，向外辐射，如果他做得好，这块区域整个的耕耘，这块区域整个的收获都是归他的，所以我们叫做以区域划分，但是以耕者有其田的这个概念来执行这个部分，让经销商能够在这个区域里面，在一定量的规模下，在他整个市场的价格秩序对于顾客的一些承诺跟服务上面可以获得完整的保障，所以跟经销商之间的合作关系是以这样的战略合作伙伴的关系在进行，以所谓耕者有其田的这个概念去做，但是相对的对他们也有要求，就是守土有责的概念去执行。

再来就是我们坚持在整个产品的市场，在价格上的秩序，我们虽然量不多，但是以20万以上的车来看，我们卖了31000多辆，这个概念相对于其他一般十几万价格的车型，它是不一样的概念，23万—26万车型是我们销售的主力产品。我们的保有量现在已经突破了4万辆，因此对我们而言最重要是保证顾客新车的价值不要受到任何影响，所以我们在价格方面的管理，是很严格的，就是这个坚持。

网易汽车：这个价格不动，主要还是品牌方面的考量是吗？

吴新发：是的，我们是一个新的品牌嘛，一个新的品牌投到一个市场上，我们初期要把品牌的价值跟定位要巩固好，要把它站得稳，这个才是最重要的目的。

网易汽车：在中国有没有遇到过这种情况，比如说消费者会说，你看别的品牌其实都有促销，为什么你们家一分钱不降，有没有这样的质疑，如果面对这样的质疑而流失客户，你们有没有犹豫过？

吴新发：我们确实有碰过很多的质疑，包括我们很多销售人员初期也会怕，没办法接受这样的一个概念，因为过去习惯了嘛，我觉得因为这样子，最重要一个概念是，我一直强调一个概念就是，今天来购买我们车子的这些车主，是对我们这个品牌，对我们这个产品的喜好跟信赖，我们给他这个，不是卖他一个价格，给他要是一个价值Value胜于Price，是更重要的，所以要怎么样保持这个value，就是把这个价值一直保持住，这是对顾客一个很重要的承诺，也是一个品牌应该要做的事情，这样的概念如果客户可以接受，我们经销商的这些销售人员也接受的话，大家就会开始往这方面去走入一个比较良性的循环。

所以必须要让客户也好、经销商也好，让他知道我们对顾客的新车购买之后的价值，是不会受到损伤的，最可怕的事情就是上市之后就会为了求量而折，不断地折让，不断地促销，这样执行下去，那对最早支持你的客户不是一种伤害吗？那这样以后怎么会有客户支持你呢？所以我们一直要对支持我们的客户要有一种长久的关心跟责任的承诺，所以我们一直坚持还是这样走。

另外一个也是一个关键，就是当你没有保有客户的时候，经销商的获利也要靠新车能够维持他应有的利润的来源，如果经销商的利润受到很大的损失跟打击的话，他也没有办法继续对顾客做出好的服务，也没有办法贯彻我们这个品牌希望能够达到落实的那个精神跟它的价值，这样的话又会进入另外一个不好的循环，所以必须要把这个东西坚持住。即使因此我们流失了一些客户，我们也会坚持住。

网易汽车：因为我们着眼于长远？

吴新发：对，我们看的是长远，我们打造的是一个品牌的价值跟顾客的价值。

网易汽车：您刚才提到您在渠道方面是比较坚守这个守土有责、耕者有其田的这样一个思路。

吴新发：是的。

二级网点扩张将是今明两年的重点

网易汽车：目前我们全国140多个点，应该是都布局完成了，在二级网点这个扩展方面目前情况怎么样？

吴新发：我们的二级网点现在已经扩张大概60几个了，详细我记得好像是67个吧，为什么二级网点我们现在开始，尤其在2013年，2014年我们会在二级网点上的布建会更加是我们的重点，因为现在在市中心、市区里面的成长有限，土地取得也很困难，所以在原来的商圈里面要找到比较好的地块是不太容易的，所以我们必须要到更符合二级的这样一个方式来扩散我们整个销售的渠道跟服务的渠道，所以我们在一线、二线的城市里面也有这样的情况。

更重要是三线、四线在成长的城市里面，我们更是需要有这样一个布点的速度，我们希望用这样的方式，让以一级生活馆的中心来辐射出去，所以它涵盖方圆百里之内都是它可以服务的范围，这样子的话这个资源上它也可以有相当的协同效应，不需要每个地方都要重复很多后勤资源的人，可以一个核心的一级生活馆，然后二级网络好像是它的一个分公司这样的做法，这样我们也可以要求达到同样的水平，而且我们对二级的设立，一定是一级直接去管控、投资来设立的，不是早期那种，听说很多好像就是放给别人，放给当地人去做的，这个没有办法维持我们原来的水平呀，在品牌等各方面。

网易汽车：服务水平等，各方面不好管控？

吴新发：对，它会出问题的，所以我们这个都坚持要求，符合这样的条件你才可以去设。

网易汽车：2013、2014年我们在渠道方面的规划能透露一下吗？

吴新发：我们2013年是希望能够在整个一级生活馆里面可以完全达到144个，然后二级的话希望能够建到大约是70几个，所以总共加起来应该可以达到210几个。

网易汽车：这是2013年的规划？

吴新发：对，2014年我们继续扩大二级这个部分，我们希望在2014年可以超过260个力争达到270个。

网易汽车：这是一、二级加起来吧？

吴新发：对，但是我们的投资者没有增加。

网易汽车：由一级拓展二级？

吴新发：对。

网易汽车：我们一级就是144个？

吴新发：是，这些投资者并不会增加，所以不会导致说这个区域里面有好几个投资者在这个里面混战，造成混乱，我们不走这样的路。

上演盈利帽子戏法的幕后

网易汽车：其实当时对一个首期总投资达到34亿的这样一个大的项目，您当时在接任这个位置的时候，心里有多大的把握？

吴新发：我先没去想是多大的把握，我先去想有什么样的机会才能够保证我们可以完成这个任务，而且是什么样的一个计划来达到这样的一个目标，而且更重要的是不能够看短，必须要看长，所以也许一、两年做得不是很好，但是我们相信三、五年之后它一定可以做得很好，所以按照这样一个步骤来做的话，把五年后、十年后想要达到的一个理想跟目标已经想清楚了，愿景、使命也把它定义清楚了，因此回过头来看我们所布局的这些战略，从产品战略，销售的战略，还有我们的品牌战略，能不能把这些关键部分掌握住。

因为一个新品牌能不能成功，绝对是看两个事情，一个是看产品本身，一个是看我们销售的战略是什么。我们要先打品牌，还是先打产品，因为这个品牌从来没有人听过，纳智捷品牌在大陆市场是第一个全新的一个市场，全新的一个品牌，所以过度去强调纳智捷这个品牌，可能人家不懂你是什么，所以我决定是先由大7 SUV这个产品来带出这个品牌，先把这个品牌的位阶定位站稳，然后站到什么位置，什么高度，什么样的内涵，这个部分也是经过了好几次的讨论以后，最后我们决定定在中高端这样的一个定位，定清楚，所以这些战略经过了初期的思考跟探讨之后，我觉得这才是可以走得长，可以走得久的一条开始的路。

也唯有这样子，才有办法支持我们后续的产品继续的研发，如果我们走得跟其他的品牌是同样的道路的话，那我们很难，没有办法凸显出我们胜出的机会，所以我们在智能化、主动式安全这些丰富化的配备上面，绝对远远超过这些60万、70万的这些进口车，我们绝对跟它们可以相当的，但是我们以性价比来看，我们带给消费者的这样一个超乎预期的差异化、智能化的配备，大家可能会觉得这是物超所值。

网易汽车：当时应该还是蛮有压力的吧，毕竟对一个全新的品牌来讲，一下推一个20多万的车，外界应该对您当时有质疑吗？

吴新发：是，我想其实不止外界吧，内部都有质疑，很多人都对这个问题产生了很大的怀疑，但是分析过之后，我们还是觉得这条路如果不走的话，还是走过去的那种路，那就不是差异化的策略了，这个品牌再进入到这个市场，想要当一个华系车的领导者，这个使命就不会有机会完成，所以我们做了比较之后，再加上我们也经过了三轮的市场调查跟顾客的访谈，我是综合这三次的结果做出这样一个决定的。

要有点传教士的精神

网易汽车：我们知道其实您过去曾先后带领过像菲律宾日产公司扭亏为盈，在台湾也帮助裕隆日产公司实现了盈利，如今这个东风裕隆的第一仗又打得这么漂亮，您觉得这背后的一些管理，各方面的秘诀能否跟我们分享一下。

吴新发：这个应该算是侥幸吧。

网易汽车：这个世上不存在很侥幸的事情。

吴新发：其实我想要能够把一个合资的公司，你刚刚提到的都是合资的公司，合资公司里面几个最重要的事情一定要掌握好，第一个就是产品本身的创新跟资源，这个一定要掌握到，这个部分如何在既有的市场里面能够突破，或者是能够有它独到的特色，更重要的是对当下跟未来趋势的掌握，产品后续的研发这块，也必须要把它布置好，要把它想好，至少三年、五年，一定要把它布置好，这是第一个。

第二个就是如何使已有的资源来创造出新的优势，我们常常会发现，手头上没有的，一直想要去争取，就像我们讲，我们没有品牌，品牌没有知名度，我要去做品牌知名度，可是我没有资源，是不是？我手上没有10亿、20亿的现金让我去做品牌知名度的事情，所以你不能用这种方式去做，很可能大家就会认为，那你应该去拿钱做这方面，我不这么认为，我们认为我手上的资源是产品，我的产品有差异化，我用这个产品去创造这个品牌的知名度，不也可以吗？

像过去在裕隆日产的时候，我们可能有一些产品不是很符合我们中国人的喜好，或者是台湾消费者的喜好，我把它改造，我把它做一些客户可能会喜欢的东西，我把它做一些变化，微微的变化，这个车子从原来是一个平庸无奇的车，可能到了市场上就变成是一个新鲜有趣的产品了，所以怎么样利用手上的资源去创造，把它变成一个更新的，抓住它的定位，抓住它的特色，去把它极大化，把它扩大化。

再来一个就是我们必须要有一个良好的团队，一个明确的使命跟精准的管理方式，良好的团队必须是经过一个过程里面不断地调整，不断地磨合，用引导跟领导，而不是用强迫跟威吓，我在菲律宾带过三个国家的人，有菲律宾人，有中国人有台湾人有日本人，当时日本日产的主管都在，所以怎么样融合三个主管，三种人的文化或者理念，就是必须通过一个目标，一个计划，一个精细化的管理，大家很明确的一个共识，然后大家共同来引导、认同这样的一个目标跟共识，所以团队合作的力量才有办法真正产生最大的效益。

我当时离开菲律宾的时候，那个菲律宾的主管跟我说，吴先生，你不太像，你比较像是传教士，你不断地教我们，不断地传达那个精神，他说你有传教士的精神，即使我们没做好，你也不断地告诉我们怎么做，或者怎么样引导，这个他们觉得跟以前管理的不太一样。日产的这些日本人跟我讲是说，你比较像一个领导者，你会带领大家创造一个梦想，创造一个理想，一个未来，看到一个光明的未来，不断地朝这个方向去打拼，去努力，所以大家觉得，这样的合作团队是比较愉快的。我想在裕隆日产也是日产同仁跟我们台湾的同仁一起，也是用同样的模式。

精细化的管理方面就是必须要把它制度化，我们很多决策的过程跟管理沟通的过程，我们透过几个委员会的方式，大家共同在这里做集体的交流、沟通跟决策，绝对不是一意孤行或者是个人意见，我们必须是这样子来做，让整个团队的决策形成共识，大家努力的方向是一致的，所以整个这种精细化的管理方面，必须要把它制度化，把它落实到我们的日常管理里面，让大家习惯用这种方式来做事，而且我要求的是往上游管理，为下游服务。

我们公司里面也是有研发、有制造、有采购、有企划等等，他也是有一个价值链的过程，有上游，制造的上游可能是研发，研发的上游是企划、商企，然后制造的下游是销售，销售的再下游是经销商，所以这个部分就是要往上游去管理，上面做到什么程度你不能说不闻不问，你必须要提早去了解，去掌握它的现状，而且有什么问题，应该是同步开始合作，而不是等你做完再交给我，这种观念是错误的。所以我们一直都是希望，都是用这种同步进行的方式在开展工作。

网易汽车：下游是上游的客户，要有这样的意识？

吴新发：是，用这种观念不断地去，从一开始就不断地去塑造这样一个理念，这样的一个气氛，把它融入在我们的日常管理跟同仁的行为，或者是我们讲的企业文化里面。

管理手法——策略地图

网易汽车：其实在合资公司当中，我们经常会看到来自不同股东方的代表会出现一些分歧，甚至争吵，东风裕隆内部也有这样的情况吗？

吴新发：这个我相信每一家公司，都会有意见不同的时候，而不只是合资公司，因为每个人都会有看法不同。

网易汽车：那你们一般怎么来解决这个问题？

吴新发：我们现在怎么解决呢？我的两个核心的概念，第一个首先是这件事情做下来，对我们这个品牌跟顾客的价值有没有任何的意义，你有没有产生出额外的对顾客的价值，如果这件事情是伤害了顾客利益，那你这个提案就不可行，比如说可能面临到像我讲的这个价格秩序的问题，那可能你现在如果量我要求要增量，量做不到的时候，那时候因为市场人家都在削价竞争，人家都在大搞促销，我们能做的是什么，我们不能做的是什么，这个就很清楚了，这是顾客价值这块。

另外一个就是以东风裕隆公司的价值，为东风裕隆创造出最大的价值，是利润也好，是顾客满意度也好，是哪一个都没关系，但是这件事情对东风裕隆是有好处的，可以降低成本。比如说我们对东风裕隆有好处的有几件事情，比如说我们的食堂，我们的员工宿舍，这些东西如果说单单以公司获利的角度，我大可不必提早去建这些为了员工满意而做的事情，但是为了公司的长期发展，员工的满意度必须要放在很重要的，很前面，员工是我们公司最重要的资产之一，所以我们必须要这个部分先投资，所以我们先建，把食堂扩大，二期食堂先建，我们把二期宿舍单身楼先建这些东西，我们先投在这些上面，有些人可能会想，先投在生产，先投在销售，是不是？我们有时候想法不太一样，所以看这些部分就是，在这个过程里面大家只要谈清楚了，这讲的是对的，对公司的长期发展是有必要的，所以我们先做这个投资，后做那个投资。

这些大的事情定了之后，其他日常的小的事情，跨部门之间的事情，就透过我刚刚讲的，委员会的机制在这个过程里面，大家可以充分的交流，但是一旦形成决议之后，就落实去执行，然后我们也在公司经营的第一年开始，就在去年，严格来讲是从2011年我们在下半年就开始导入整个所谓的，我们叫做策略地图的这种管理手法。

策略地图的管理手法、管理工具，来细分到每一个部门，每一个主管的年度的指标，KPI的管理，当这个清楚了之后，其他任何的意见不同，或者是相关的这些问题，基本上就围绕着公司整体的目标去执行的话，就不会造成太大的困扰，剩下的都是个人的个性问题，每个人都有不同的个性，每个人有不同的性情，人各有不同的所好，那就要靠大家平常彼此多交流、多磨合了。

网易汽车：也要有点传教士的精神。

吴新发：对。

网易汽车：如果简单解释一下这个策略地图的话应该怎么解释？

吴新发：策略地图本身是一个很有用的管理公司的中长期的一个好工具，它把整个公司的发展分成四个构面，第一个构面最重要就是财务指标，就是公司的营业额，你这个获利的指标希望大家多少，第二个构面是顾客构面，比如说顾客的满意度，或者是顾客对你的这个品牌的喜好度，这些方面要达到什么样的一个指标，再来就是从流程构面，就是你内部要哪些流程的改造、管理，去达到前面对顾客的承诺，以及财务目标的达成，所以要做哪些流程的改造，或者是哪些流程的建立，或者要做哪些特别的工作跟事情，最后一个就是学习的构面，你要完成这些东西必须要有能力的人，所以我们在学习构面上要做什么事情，在人员的培养、招募跟留才方面要做些什么，选育用留要怎么做好。

所以我说是质，没有人员不足的问题，只有能力不足的问题，一般来讲是这样，所以用这个方式，但是要怎么做，我们就要从内部把这个人员的能力提升。

首款轿车luxgen 5  7月初上市

网易汽车：其实在产品方面我一直有一个疑问，因为当初从大7 SUV切入的话，从目前来看你们的确当时是一种前瞻性的一个市场预判，SUV近两年的市场应该是成长非常快。

吴新发：是。

网易汽车：而且容量在迅速的扩容，为什么后期又选择CEO，包括现在的MPV，跟这个市场貌似细分市场本身就不是很大，后续选择这样两款产品又是出于怎么样的考量？

吴新发：这还是出于整个我们产品战略布置的一个过程，这里面有两个目的，第一个考量就是我希望这个品牌能够在所谓的中高端，确实不是只靠一款SUV来把它定位在中高端，我们要把一款，一个新的品牌能够定位在中高端的话，SUV做到了第一步，第二步要做的是这个中高端的位置能不能站得稳，或者能不能再往上突破，我SUV已经突破20万以上了，我有没有机会再突破30万以上的市场？但是我不是去求量，我想很多人会想，那应该是从B级轿车来着手，一般就是B级细分市场的轿车、房车，像凯美瑞，或者是帕萨特、雅阁这些，这都是属于是B级的轿车，一般来讲这个轿车所占有的定位跟它的情况是代表品牌的一个概念。

但是我们如果现在就去投入B级轿车的话，我相信是没有人会认同的，因为有太多的选择，所以我必须从另外一个部分，就是这个细分市场是没有人做到这样的一个产品，或者没有这样的产品出现过在这个细分市场里的，所以MASTER CEO出现了。MASTER CEO的出现在国内市场是空缺的，任何一个细分市场，任何一个品牌没有人做的，但是有这个差异化的需求，量当然不大，因为这个细分市场本身量就不大。MASTER CEO入门款是39万，顶级款是41万，现在，它在市场上也引起了关注，大家也开始知道有这么一款车，也知道纳智捷这个品牌，而且是卖到40万，这可能对很多新品牌来说几乎是不敢去想象的。

首先，我们有这个资源，而且我们敢做这件事情，我们去尝试做这件事情，如果说现在一个月要做1万辆这样的车型，当然是不可能的，但是五年之后我相信就会有，因为品牌已经获得大家的认可了，产品已经获得大家的肯定了，所以我们从MASTER CEO开始，然后这个打出来之后，我们MPV才有机会进入到中高端的商旅车的市场里面，否则的话大家会认为，你凭什么跟其他的中高端的商旅车来比较呢，你有什么特别的差异呢？有，我们有双SIM卡的智慧型的，无缝的移动生活的办公室，它提供的这些内容好比MASTER CEO可以提供的类似，所以大哥带着弟弟再出来，这样的话MPV的定位就更加的明确了，大7 MPV的定位基本上也进入了20万以上的商旅车的市场。

当这三款车都能够在20万以上的市场，甚至30万以上的市场，40万以上的市场都各有一点代表性的话，我相信这个品牌大家逐渐可以把它视同真正的是所谓的中高端品牌，而不是只靠一款SUV来做，我想这种做法会比较可以被接受，所以当这个目标完整的达到之后，我们才来考虑走入红海，走入这些轿车市场。事实上在我们未来的产品规划里，我不把轿车当做我们的主力的市场，我们还是走的是跨界，我们走的是差异化，我们希望走的是这条，当然轿车我们不能缺席。

网易汽车：MPV现在我看应该是公务车这块应该是你们也是很重视的一个市场。

吴新发：是。

网易汽车：接下来会不会推出一些门槛相对较低的MPV产品？

吴新发：在同一款车上面，我们会有MPV的公务车的版本，就是针对公务车这块我们会有这样的计划，也针对政府机关采购他们需求的一些特别的内容，我们也会单独为他们做准备，所以它有面向一般的市场，也有针对公务车这块市场的车型。

网易汽车：您刚才也谈到了，接下来应该就要进入竞争非常激烈的轿车市场了，我们的luxgen 5，应该是上海车展上会发布，那么具体的上市时间定了吗？

吴新发：具体上市时间我们应该就会在七月初。

网易汽车：这款车，因为轿车市场竞争是非常激烈的。

吴新发：是。

网易汽车：这款车的差异化体现在哪儿，它瞄准的一些竞争车型都有哪些？

吴新发：这款车的luxgen 5轿车差异化的部分，第一，我们原来品牌的核心，智能化的这块是不变的，而且是比现有的双核心、双SIM卡的概念更加前一代的智能化的内容。

网易汽车：更加前一代？就是第二代了？

吴新发：第二代的这种概念，怎么说呢，我们把整个电子资讯产业非常新的一些技术可以运用到这个车子上，比如说APP现在大家都会用，将来你在车上也可以用，我们车上也可以也APP的这些功能，在整个的舒适度和空间上，我们应该算是同级车中最大的，甚至应该是跟B级轿车是相当的，所以我们在整个的市场研究里面发现，客户最重视的前几名就是空间舒适、实用、配备丰富，再来就是安全性，我们有主动式、被动式的安全配置，但是不外乎是以更加丰富化的智能配备，加上又大又舒适的空间，来占有消费者的一些喜好。

网易汽车：这宽车跟台湾那个版本会有差异吗？

吴新发：略有差异。

网易汽车：这个价格区间大概会切入哪个价格区间？

吴新发：价格区间应该会在12万—18万之间。

网易汽车：在汽车智能化目前这个趋势，在整个汽车圈也是非常明显了，因为我知道咱们有一个股东是HTC，在这方面我们还是有蛮领先于其他企业的一些优势的，您觉得怎么样把智能化这块很扎实的变成我们市场竞争的优势？而且因为汽车电子更新很快，在如此快捷的更新环境下，成本方面又是怎么样来控制的呢？

吴新发：HTC确实是我们一个非常重要的战略合作的伙伴，我们在智能化上面，确实掌握了最新的脉动跟优势，这个也就是我们智能化的差异化，是来自于大家对现在使用这些行动资讯的配备，手机这些东西的配备需求的便利，需求的创新，我们如何把这个变化能够取其符合，或者是优于我们现在一般汽车上的这些智能化的配备，而提前或者同时可以导入到我们的车子的产品里面，所以这个部分不是以一个汽车制造业的角度来看这个智能化，而是以一个像电子资讯业，以及我们现代的消费者，或者是未来的消费者，大家现在使用车辆的年龄层一直在往下降，使用这些电子化的配备或者是手机、移动通讯的东西也非常的熟练了，需求更多样化，也走在更前面，所以我们采取的速度要跟着这样的速度来走，让我们的智能化在这部分确实可以走在前头。

我们考虑的还是在用这个智能化配备在行驶的过程中，跟生活有关的东西都可以把它加进来，所以APP的东西也可以进来了，那是将来在整个智能化上面，不断地领先，然后不断地跟现在市场上其他的这些一般的智能化有所差距，有一个区别，必须走在大家的前面。

网易汽车：因为汽车的改款或者更新换代时间相对还是比较长的，如果我们的电子产品，就是这个一代、二代要更新的话，你们有一个频率吗，比如说多少时间就会到第二代，然后到第三代这样？

吴新发：这个我们都有考虑，因为所有的东西都是也一直在演进，所以最重要的是以目标消费群体的使用喜好度和习惯去思考，去发展，所以像第二代这些轿车会更倾向于年轻化，现在可能是80后，可能接下来就是90后的。

网易汽车：90后的也成长起来了。

吴新发：接下来就要思考，90后这些消费者已经要用的是什么了，你为他所开发的智能化的配备，就必须要符合这一块了，所以这边的掌握就是要配合着客户，配合着消费者未来的变化去做，然后适时的放在符合他的汽车产品里面。

网易汽车：我们知道2011年的时候，应该是东风裕隆提供过三款新能源的车，给杭州市政府进行示范运营的，这一年多大概实际的运营表现怎么样？

吴新发：目前来看这三款车在杭州市政府使用的非常好，他们也非常满意，因为我们整个试运营的阶段都一直随时截取使用的数据，根据使用的情况做一些修改或者反馈，整个来看目前都还蛮好的，尤其我们在电控这部分反馈的情况都相当不错，所以我们整个控制系统目前来看都是非常完整。

当然现在就是使用的模式我们还在探索之中，怎么样租赁，怎么样换电，怎么样充电，这部分还在跟市政府在做一些后续的讨论跟洽谈，怎么样把它扩张，能够扩大到更多的使用范围，因为现在很多的电动车都是放在出租车上使用的居多。

网易汽车：经过这样一段时间的试运营之后，我们有新能源产品量产的计划吗？

吴新发：我们计划是在今年的年底，希望能够有小批量的试运营、试量产，因为我们整个电动车的发展分成三个阶段来执行，第一阶段就是到今年底小批量的投产，做比原来试运营的三辆规模再大一点，搜集更多完整的数据，这是第一个，然后也利用这个机会，把商业模式明确下来，跟政府未来政策的发展也能够做进一步的结合，第二阶段会把商业模式再优化，以及如何跟政府的相关政策做一个配套的结合，当这个明确了之后，第三阶段我们就开始做比较放量的一个走法跟销售，再走入到更广泛的消费者的市场里面去，所以一步一步来走，前期还是以政府机关相关的这些为主来考量。

网易汽车：前期实现小批量投产的是哪一款车型？

吴新发：纯电动的MPV

网易汽车：我们在混合动力方面有计划吗？

吴新发：混合动力未来也是有，混合动力也会是一个过渡的需求，在纯电动的这个还没有完全铺开之前，我们也在混合动力上面也有一些投入。

网易汽车：今明两年，就是2013年、2014年产品的规划能给我们透露一下吗？

吴新发：2013年我想就是这个月的MPV已经投产了，然后七月份是luxgen 5轿车， 2014年会有一款跨界车。

梦想

网易汽车：当时裕隆集团执行长严凯泰在钦点您成为东风裕隆总经理的时候，当时对您提出了哪些具体的要求，这个我们很感兴趣。

吴新发：其实我们严总派我们出来，没有什么特别具体的要求，他只有几个事情，第一个你把这个事情做好，第二就是把你们的身体照顾好，为我们的事业长久的未来，为这个品牌长久的发展打好基础，做长期的发展，裕隆集团的未来就有一大部分要靠这边来支持跟帮忙，光最后这句话就够了，就已经很重了。

网易汽车：要支撑起裕隆集团的未来。

吴新发：是，而且也算是圆了他家族的一个汽车梦，现在我们都谈一个梦，早在60年前，裕隆集团做汽车已经60年了，刚好跟一汽成立是同一年，我是上个月才知道的这件事情，今年刚好也是裕隆集团60周年，所以裕隆集团一直期望能够做华人自己的车子，所以一直都有这个理念，一直在做。

网易汽车：对您取得这样第一步的成绩，严总满意吗？

吴新发：今年裕隆集团的尾牙（年会）的这个活动上面他很高兴，邀请我坐在他旁边的旁边，就是他夫人的旁边，那表示，应该是还可以吧。

网易汽车：我们知道东风裕隆有一个规划目标，是五年产销20万辆，您觉得在未来的大陆市场，您认为纳智捷将扮演怎样的一个角色？

吴新发：我希望它扮演的一个角色也回到最原始的我们的使命，就是它是一个华系车的领导者，能够真正派生出一个华系车的派系出来，这个华系车也确确实实可以在世界的舞台上，或者是大陆的市场上跟其他的国际的各个合资品牌，在同等级车型中可以并列齐驱，做同比的竞争跟比较，而不会被人家看得不一样的。所以我们为什么说要打造倍受尊重的华系车，也就是这个概念了。

网易汽车：您希望几年之后，给纳智捷留下怎样的印记，或者这段职业经历在您的职业生涯当中留下怎样的印记和足迹？

吴新发：我想把这个从2011年开始运作的公司，到2020年，或者2021年，10年的计划，把它都布置好，然后把整个运作机制也建立起来，公司的运作正常化，再就是人才的培养，从内部怎么样提拔更多的东风裕隆的人才，最重要的是把未来的产品的差异化和产品未来十年的计划，明确下来，带来应有的销量和它的市场份额，来产生我应该有的营业利润，和它的营业总额，希望这个数字在10年之后能够突破1000亿。

网易汽车：谢谢吴总接受我们的采访，我们也希望东风裕隆能够越走越好，也希望真正能成为华系车的领导品牌，非常感谢。

吴新发：谢谢。

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