自从左延安全身而退之后，激进的变革实际上已经成为江淮近几年的新标签。严刚深知，变革力度越大、速度越快，“阵痛”往往就越激烈。但是，在江淮不同岗位的历练已经让他足够有底气来面对这把变革双刃剑。

江淮汽车股份有限公司副总经理、乘用车营销公司总经理 严刚

初次见到严刚，已是近晚上10点。这位江淮汽车股份有限公司副总经理、乘用车营销公司总经理仍然在忙着手头的工作。据悉，自去年8月担任江淮乘用车营销公司总经理以来，51岁的严刚几乎每天都是最后一位离开办公室。“江淮人是没有休息天，没有节假日的，江淮还处在耕耘阶段里，双休都是不存在的。”

从巢湖沿岸的汽车配件厂，到如今集商用车、乘用车及动力总成研发等于一体的综合性汽车大厂，成立50年，江淮汽车实现了从无到有，由小变大的跨越，成为当前自主品牌汽车中拥有最完整产品线的综合型汽车企业。作为一名老江淮，严刚无疑是江淮发展史最重要的见证者之一。

2013年，江淮汽车销售汽车51.43万辆，产品涵盖乘用车、商用车两大类别的轿车、SUV、MPV，卡客车系列等几乎所有车型，在整个中国汽车行业排名第10。尽管如此，对于严刚而言，50年的发展成绩并不能成为江淮汽车止步的资本。在他看来，这家老牌国有自主汽车企业仍处于“艰苦的创业期”，还有更长的路要走。

深陷质疑危机

翻开江淮半个世纪的发展史，不难发现，从汽车配件工厂起步，再到建立商用车优势，然后进军乘用车，获得轿车生产资质，江淮步步为营，步调稳健。然而，近几年，这家以稳健著称的地方车企却频频陷入质疑风波。

2013年央视315晚会，江淮同悦轿车首次被曝出“锈蚀门”事件，引起市场轩然大波。尽管历来315晚会播什么以及如何播是一个谁都知道但谁都无法讲清楚的问题，但“锈蚀门”事件带来的负面影响，使刚步入轿车市场的江淮受到了普遍的质疑。时年49岁的江淮汽车以一种特殊方式聚焦到公众面前。

一年后，合肥江淮总部的办公室里，在接受汽车产经网的专访时，严刚仍然把这段刻骨铭心的往事放在了“2013年江淮大事记”第一的位置。“第一件事就是315，它让江淮人感觉到一心对顾客才是正道。”严刚有些感慨，他坦言，这场危机的负面影响至今还未完全消除。事实上，也正是在这一背景下，2013年8月，严刚从江淮技术中心再次回到营销岗位，担任新成立的江淮汽车股份有限公司乘用车营销公司总经理。

 

在此之前，严刚已经先后三次干过营销工作，第四次上岗让这位刚迈入知天命年纪的老江淮人感觉有些复杂。“按照公司的要求，再回营销，是我第四次回到营销的岗位。在我个人层面来说，作了三次营销，事不过三，第四次营销感觉有些多。” 由于“锈蚀门”事件负面影响尚未消除，乘用车销量不佳，江淮需要严刚在营销方面的能力来提振信心。另一方面，这次人事变动，实际上反映的是江淮汽车在乘用车版块，特别是轿车市场进行调整的尝试。

2013年，江淮汽车轿车产量为116782辆，同比减少14.92%；轿车销量为115387辆，同比下滑16.55%。与前几年年均近75%的增长幅度相比，江淮在乘用车市场的形式日益严峻。对此，严刚坦言：“乘用车上，江淮与我们预期有差距，这是事实。”2014年上半年，除了MPV车型实现较快增长，江淮轿车版块销量下降幅度超过五成。

与此同时，在成立50周年之际，一系列不期而至的风波则将江淮再次推向舆论的风口浪尖。5月12日，央视再次“点名”江淮汽车存在国四车辆造假现象，将国三排放标准的车辆在国四市场销售。这是近年来，江淮汽车在商用车版块遭遇的首次舆论危机。

紧接着5月27日，一则“江淮乘用车七大车系停产”的新闻突然席卷网络。新闻中称，江淮乘用车旗下共有的七大车系全部或部分停产，包括宾悦、和悦 A13 RS、和悦RS和瑞鹰的全部车型，以及瑞风、瑞风S5以及和悦的部分车型，停产之后不会再接受任何形式的订单，只针对目前现有的库存继续销售。消息一出，江淮乘用车再次成为业界关注焦点。

尽管这只是一次车型的升级换代以及更改配置带来的信息更新有误，但质疑却并未结束。随后有媒体报道，江淮和悦品牌车型因发动机电子油门延迟、发动机异响、前后桥及悬挂系统减震器异响等被消费者投诉多次。由此，从“锈蚀门事件“、国四造假风波再到停产传闻，一面是舆论的质疑，一面是乘用车版块的大幅下跌，50年来顺风顺水的江淮汽车，似乎正遭受着一场不小的品牌危机。

变革阵痛

自2007年11月推出首款轿车“宾悦”，开始进军乘用车市场后，为了迅速扩大规模，江淮汽车一鼓作气连续推出了宾悦、同悦、悦悦、和悦等多款轿车产品。与此同时，江淮轿车的产能扩张也同步展开。乘用车基地投入使用两年后，2011年，江淮汽车又投资21.9亿元，启动年产24万辆的乘用车第二基地建设。

乘用车规模的快速扩张，是因为江淮乘用车在2009年和2010年经历了井喷式发展。彼时，江淮乘用车销量分别以13万辆和超20万辆的成绩，同比分别增长超过110%和62%。而在严刚看来，作为乘用车新军的江淮，因为经验的欠缺，这种快速的扩张往往容易导致乘用车产品生产及管理上产生问题。

而从2011年开始，随着中国乘用车市场增长开始放缓，江淮轿车的销量也随即出现下滑趋势，并一直延续至今。“江淮2008年进入乘用车体系，一路走过来，我们值得总结的教训比经验多，主要的教训我个人认为第一点，轿车作为一个传统的产业，在没有经验的背景下，我们可能急于求成了。”严刚坦言，太想成功，往往磨难更多。

在严刚看来，面对着激烈的市场竞争，只有不断的变革才能获得生存。事实上，自从左延安全身而退之后，激进的变革实际上已经成为江淮近几年的新标签。早在去年，江淮就曾三次调整营销体系，拆分营销公司、梳理和悦和瑞风两大品牌体系、弱化大区管理体制、下放近70名部长、乘用车营销聚焦等，这一系列变革举措背后的推手，正是2013年8月上任营销公司总经理的严刚。

“就我的认识而言，在乘用车上面，最值得反思的就是江淮对市场化以及市场经济缺少了学习，我们还停留在商业的概念上，这是我们最大的反思。”就江淮乘用车存在的问题，严刚颇为清醒。“我们现在所有的问题，归根结底就是对市场化认识不够，对顾客的服务与诉求在我们的工作流程中体现得不够，标准化不够。特别是像汽车产业，这样一个冲锋陷阵的行业，只有市场化，只有彻底的开放，彻底的改革，才有前途，这是不以人的意志为转移的。”

从严刚上任至今，打散瑞风、和悦和星锐三个营销公司的壁垒，组建一个新的乘用车营销公司，这可以看作是严刚最主要的变革动作，也是江淮乘用车创立以来第三次重大调整。“江淮实际上就这么多资源，分了四个公司，把有限的力量稀释了，不能聚焦，不能‘燃烧’起来。”严刚告诉汽车产经网，去年的资质改革，其实就是营销组合的一条主线，目的就是要将营销更加市场化。新的组织架构搭建成型后，严刚还进一步更改了薪酬激励机制。

显然，营销公司的拆分、和悦和瑞风两大品牌体系的梳理、大区管理体制的弱化改革以及乘用车营销的聚焦，一系列变革动作，必然引发组织架构的大调，势必引发人事变动与管理动荡。伴随着激进的变革，业绩起伏的背后也逐渐暴露出越来越多的新问题。在当前自主品牌生存环境日益严峻的环境下，销量的下降、产品问题的频出以及品牌危机的出现，事实上，正是近几年来江淮乘用车变革必须承受的阵痛。

自主品牌不像合资公司，有现成的产品，可以移植外资的销售体系、管理经验，江淮乘用车这些年实际上是摸着石头过河。而一位长期观察自主品牌的分析人士认为，江淮能够调动的资源是有限的。乘用车品牌整合和销售公司合并，目的是把有限的资源聚焦。“但大刀阔斧的改革如果没有快速见效，后期的压力会比较大。”

事实上，严刚深知，变革力度越大、速度越快，“阵痛”往往就越激烈。但是，在江淮不同岗位的历练已经让他足够有底气来面对这把变革双刃剑。“江淮在乘用车上面，现在的迂回只是我们进步的阶梯和踏板，无需怀疑。汽车这个大产业，我们要智取，困难的时候，要看到光明，光明的时候，要看到挑战。你给我两年半到三年的时间，一定会成功。”

上市谋局

而另一方面，有分析人士指出，对于江淮而言，需要改变的不应仅仅是组织架构、产品质量、服务态度等问题，更为重要的是大方向，即：江淮要往哪里去。此前，因为在商用车版块上业绩的波动，以及乘用车版块表现的不佳，业界一度质疑江淮转战乘用车前景，会对其商用车优势产生消极影响。

“就当前行业而言，如果不做乘用车，企业做不大。因为商用车这是生产资料，而乘用车是生活必须品。只有把乘用车做出来了，企业才有规模。”面对这一质疑，严刚显得很淡然，他表示，把乘用车规模做大，让所有用户因为这款车而有好感，是汽车的事业。“所以，江淮一定要做乘用车。”显然，在江淮产品战略往哪里走的争论中，严刚有着自己清醒的认识。

做大做强商用车，做精做优乘用车，这是江淮在商乘版块关系上的战略定位。事实上，除开商乘版块的产品战略，明确江淮汽车整体发展的大方向，或许更是江淮现任掌舵者们极为重要的课题。在这其中，整体上市步伐的加快与落实被看做是最为重要的一步。

2014年7月9日，停牌3个月之久的江淮汽车宣布了重组消息，拟通过向江汽集团（即江淮汽车的第一大股东）全体股东发行股份的方式吸收合并江汽集团。重组后，最快将于年底实现江汽集团汽车相关业务的整体上市。

此前，为了整体上市，江淮集团已经进行相应改组，成立了江汽控股公司，随后安徽省国资委将江淮集团70.37%股份无偿划归至江汽控股。有分析指，江淮汽车整体上市，实际上是江汽集团通过江淮汽车借壳上市。不过根据公告，此次江淮汽车完成整体上市之后，实际控制人依旧为安徽省国资委，并未构成借壳上市。

同时，在江淮汽车的公告中，江汽控股无偿获得70.37%股权的同时也间接持有江汽集团下另一家上市公司——安凯客车20.73%的股份。整体上市方案最终披露后，意味着安凯成为江淮汽车控股的一家子公司，并非此前盛传的“江淮汽车、安凯客车整合在一个平台上”。江淮汽车和安凯客车均在复牌首日，股价大涨10%。其中，江淮汽车于7月14日一度涨停。

从今年4月江淮汽车宣布股票停牌。到开始筹备整体上市，从去年通过引入外部投资者以优化内部股权结构，到安徽省国资委将其持有江汽集团70.37%的股权无偿划转至安徽江淮汽车集团控股有限公司，江淮汽车上市的步伐一直在提速。这被视为是江淮进行市场改革的最新动作。

按照重组预案，以董事长安进为首的管理层控制的实勤投资将直接持有公司股份达1.92%。这被看作江汽集团整体上市方案的亮点之一，也是安徽国资国企改革的新鲜尝试。有分析指出，管理层，事实上将管理层与股东的利益捆绑，有利于维护小股东的利益。同时，集团整体上市在治理层面能够简化股东层次、改善治理结构；在经营层面则能够整合集团资源、发挥协同效应。

来自汽车产业的观察人士告诉汽车产经网：“上市公司将集整车生产及汽车零部件业务于一体，有利于丰富和完善江汽集团汽车产业链，进一步做强、做大主业，为未来的可持续性发展创造条件。”

此前，江淮已经完成了对自身“十二五”战略的中期调整，到2015年的目标下调为70万辆，2017年冲击100万辆目标。相比原先制定的到2015年整车销量达到130万辆；“十二五”末挑战整车销售160万辆的目标，数字上减少近一半。与此同时，在现有的乘用车产品调整上，取消江淮轿车品牌名称，把发展的重心进一步聚焦到轻卡、SUV、MPV三大核心业务上。这体现了决策团队对前期失误的反思与纠正。

整体上市后，以纯电动车IEV为代表的新能源版块也将成为江淮投入的重点。显然，这是在经历盲目扩张导致资源分散的尴尬局面后，江淮愿意看到的改变。随着整体上市的加速落实，它已向业界传递出一个信息，那就是江淮并不满足于做一个偏安一隅的地方企业，它拥有更大的抱负。

经历阵痛与调整后，整体上市的推进，是否会成为江淮市场破局的助推器？用严刚的话来回答：“给我两年半到三年的时间，一定会成功。”

2整体上市谋破局 严刚解读江淮之“变”

附：严刚总访谈实录（有节选编辑）

汽车产经网：首先请您总结，您觉得江淮汽车最重要的几件大事。

严刚：第一个是“315”，让江淮人感觉到一心对顾客才是正道。第二个，S5作为江淮的第二代乘用车，在“315”的背景下，隔了4天我们就上市了，皇天不负苦心人，市场给了我们一个比较好的机会。第三件事情是中国江淮乘用车营销公司的组织变革，机制的优化，我认为这是江淮在2013年在乘用车方面主要的成长。

汽车产经网：您刚才说到营销的变革，我记得2013年8月江淮把轿车和多功能车业务整合到一起，成立乘用车公司。由您担任销售公司的总经理。事实上，您之前一直在技术中心工作，从技术部门到营销部门，您觉得两者有什么区别？

严刚：中国的文化博大精深，事不过三，去年按照公司的要求，再回营销，是我第四次回到营销的岗位。当然，作为国有企业，按照组织的要求，这是最高的原则。在我个人层面来说，作了三次营销，事不过三，第四次营销感觉有些多。

汽车产经网：您前面已经做了三次，经验很足，现在继续做应该算得上得心应手了。

严刚：那谈不上，行业也好，环境也好，都不允许有丝毫的懈怠。从这个意义上讲，营销和技术一样，离开创新就意味着死亡。所以经验也好，教训也好，只能作为自戒，不能作为资本。江淮2008年进入乘用车体系，一路走过来，我们值得总结的教训比经验多，主要的教训我个人认为有三点：第一点，轿车作为一个传统的产业，在没有经验的背景下，我们可能急于求成了。太想成功，往往磨难更多。忘记成败，真心做事，按照科学的规律做事，可能会更快一点，这是我第一个感觉。

第二，作为地方汽车国有企业，对于乘用车、轿车的营销，在组织结构，运营的机制上，行政化的概念多于市场化的因素。这是我们要反思的地方。

第三，有些资源没有聚焦，我们的整合处理没有达到预期的效果。明面是两个公司，事实上是四个公司，比如多功能轿车，多功能商用车，还有平行的营销公司等。江淮实际上就这么多资源，分了四个公司，把有限的力量稀释了，不能聚焦，不能“燃烧”起来。所以这是在2008年江淮乘用车上市以来，我们要认认真真的反思或者总结的三大要素。

在这个基础上，去年在董事长的领导下，我们花了将近三个月的时间，进行彻底反思，反省，批判自己，找出了一些市场化的概念，聚焦资源，聚焦顾客的满意度。在某一点上面，我们要让用户感动，在用户感动的基础上，逐步的拓展我们能做好的事情。这不是贪大图快，这是我们去年资质改革，营销组合的一条主线。

所以我们把四个营销公司，变成了一个营销公司。我们有几个定位：第一，叫理念刷新，从理念层面解放自己。这个理念是董事长提出，叫敬客经营，服务销车。核心词，一个是敬，两个字是服务。在这上面，我们聚焦资源，不断去发展。

从操作方法上，我们有几个关键点。第一点，突出顾客的满意度。我们分三个层面去努力。首先就是研发。在研发方面提出了研发人员过三关的概念。

汽车产经网：哪三关？

严刚：第一叫市场关。我们不会计较你的学校、背景、知识储备，考察研发人员的最高宗旨就是让市场认可。第二，流程体系关。汽车是一个非常复杂的产业链，每个岗位都要遵守流程，遵守标准。从概念到产品，从始点到终点，你的专业在哪一点上擅长，你就要把队站好，在擅长的点上做。每个人都要找准顾客是谁，为谁服务，供应商是谁，上道工序是谁，并且要检查确认好。这样做的结果是为下道工序服务，以利于流程管理。

第三叫职业技能关。不管你有多深的理论和学术修养，作为技术员工，必须具备职业化。所谓职业化，是把你的技术转化为点线面，把你的专业变成消费者可以看得见摸得着，并且为之欣赏的产品。这是我对技术中心的要求。对生产系统而言，做好一个产品并不难，但以同等质量做好一万台产品可能难于登天。所以我们制造系统，从基层员工到管理者，都奔着这个目标：给所有的消费者一台没有质量偏差的产品。

营销公司方面，第一必须把服务搞好，对于任何一个用户，只要是用户有诉求，特别是有不满意的时候，不准任何人敷衍。这是道德性问题。用户的购车消费是江淮生存和发展的最基本的源泉。第二，要不断塑造品牌，因为品牌是消费者信赖的依据。为什么买江淮车，不买别的车？因为他信任你，也是对江淮的诚意。第三，不论新老顾客，要一视同仁。所以，研发、生产、销售三位一体，聚焦顾客满意。

怎么样把市场概念说清楚？我们应该回到最原本的方面：DNA基因。基因是什么？基因需要有创新与要开发。所以技术的开发创新决定了产品的基因。而保持基因的一致性则需要生产，任何事情做到一个标准。所以制造决定了产品的品质。同时通过营销，我们要给一款好的产品注入灵魂，这是营销要干的事，也是品牌的打造。你的品牌诉求，不论大小粗细，直接来源于每个消费者的感受。

汽车产经网：您刚才谈到聚焦，在商用车和乘用车方面，江淮是怎样的聚焦？会有所偏重吗？

严刚：商用车和乘用车的关系在战略上界定的比较清楚，江淮“十二五”或者“十三五”的战略，十几年的战略中，对商用车和乘用车是这样描述的，叫“做大做强商用车，做精做优乘用车”。为什么做大做强，因为商用车是江淮的发家之本，我们有资格，有条件，也有基础，这个不是吹牛，是事实摆在这里。

中国的高档轻卡，应该说江淮已经占了很前的位置，比如帅铃、骏铃，同时我们的底盘从1993年-1994年就已经全国第一，至今未变。江淮在底盘上的功底，到目前为止，在国产品牌里面，我们比较优势还是非常明显的。制动，转向，传动，行驶系统，江淮不会有什么问题。

汽车产经网：因为江淮在商用车的优势以及当前轿车市场的表现，有人说江淮就不应该涉足轿车，您如何看待此种观点？

严刚：我们承认，乘用车上，江淮与我们预期有差距，这是事实。事实面前，只能去反思，批判自己，找出差距。但就当前行业而言，如果不做乘用车，企业做不大。因为商用车这是生产资料，而乘用车是生活必须品。只有把乘用车做出来了，企业才有规模。把乘用车规模做大，做到千家万户，让所有用户因为这款车而又好感，这是汽车的事业。所以，江淮一定要做乘用车。

从2008年到2014年，就我的认识而言，在乘用车上面，最值得反思的就是江淮对市场化以及市场经济缺少了学习，我们还停留在商业的概念上，这是我们最大的反思。同时，坦率地讲，江淮的任何一个产品，无论是技术的先进性，或产品的成熟度，在自主品牌里还是比较务实的。江淮车有什么问题？我们现在所有的问题，归根结底就是对市场化认识不够，对顾客的服务与诉求在我们的工作流程中体现得不够，标准化不够，这是需要反思的。

因此，结合当前市场走向，我们已经推出了江淮电动车。江淮从三年前就开始着手，花了三个多亿把电动车做到这个程度。这款车中控台下面有一个按纽，全为电控设置，从外形看全部是电动化特征。业界都认为中国近两年在细分市场进展最快的两个产品是SUV和MPV。除了五菱宏光这样的MPV的概念，我认为6万块以内，江淮的瑞风M3可以承接小型MPV产业和消费的转移。

除此以外，我们在S5之下推出S3，一款小型 SUV，无论是造型还是细节设计、智能化，都有上佳体现。同时，针对政府采购市场，江淮两年前开始定位，对照奥迪A6开发了一款新车。另外一款叫S9的概念车会在北京车展亮相。所以江淮在乘用车上面，现在的迂回只是我们进步的阶梯和踏板，无需怀疑。

汽车产经网：江淮从1964年开始造车，到现在整整50年，您作为一个老江淮人，您怎么看待这50年江淮的发展过程和现状。

严刚：就我的个人直觉，在我之前的江淮人，一心一意为公家。上海一些有能力有个性的人都到江淮来了，这是江淮的财富。第二点，江淮汽车近300人，虽然是国营企业，其实我们比民营企业还民营。

汽车产经网：从哪个方面？

严刚：敬业，真诚，认真，坦诚，至少这四个方面，我们都是做的比较好的。不欺骗任何人，从内心深处，围绕江淮的事业，从我开始。江淮人是没有休息天的，没有节假日的，江淮在这个所谓耕耘阶段里，双休都是不存在的。

汽车产经网：现在的江淮人还觉得自己在创业期，还在艰苦奋斗期？

严刚：我认为是这样的。

汽车产经网：当前而言，很多自主品牌都在做收缩，自主被蚕食的担忧也越来越多。如果把它看做寒冬的话，能扛得住的自主品牌有哪些？或者您认为江淮一定是那个能扛得住的自主品牌吗？

严刚：第一，变数会很多，这是时代的特征。以前的变化比较慢，现在变化太快了。但对江淮，我们有我们的自信，江淮有它的基本特色，第一就是商用车，中国是发展中国家，对生产资料的依赖和需求都是长远的，所以我们在商用车中的优势决定了江淮抗打击的能力。第二是我们的创新能力，在产品开发过程中，队伍所形成的价值不能小看。第三就是我们现在彻底调整了。第一要有效率，第二要有特色，江淮绝对不去蛮干，江淮2013年为50万台销量，作为50万台是小规模，但是这个小规模是能够发展扩大的。所以江淮需要持久战，以时间换空间。如果当下和合资品牌叫板，不现实。

汽车产经网：您如何看待自主和合资的市场竞争？

严刚：中国自主品牌当前的状态和境遇不是企业的问题，是社会问题，从国家的汽车战略到汽车的规划，乃至于企业的定位。合资品牌一方面带来了直接的竞争压力，同时也带来了管理技术，市场以及标杆。让我们推开窗子就可以实习，而不是像以前一样，非要审批以后，去国外留学才能学到。任何事情有阴就有阳，有阳就有阴，都是这样的。汽车这个大产业，我们要智取，困难的时候，要看到光明，光明的时候，要看到挑战。即便有一天企业消亡，也给行业提供了一种精神，提供一个发展的思路。

汽车产经网：您刚才提到一点，现在江淮从技术的层面、生产的层面，包括产品层面，都具备我们的实力，为什么没有形成口碑？我们有实力，为什么没怎么让别人知道呢？

严刚：我认为一方面是管理体系行政化。比如我们具体的岗位，是把某件事干好，不会去向媒体发布任何消息，在市场经济条件下，这显然是不足的，在这样的思路下，公司的经销很少展示自己，认为展示是品格的缺陷，是吹嘘。

汽车产经网：但是还是必须通过展示让市场知道。

严刚：所以一开始问我为什么变革，我们太行政化了。按照计划经济我们是对的，但按照市场经济我们是错的。一定要真诚去反思，所谓真诚，不仅仅是说一声对不起，而应该是认识到责任，这点我们做得不彻底。我们很多营销人员认为把顾客忽悠过去了，为江淮节约了几块钱，少赔一个零部件就为江淮好，显然不是。我们有时候把帐算错了，算小帐，不算大帐。