从激扬文字到沉静如水需要多久？

2014年2月14日，西历情人节，农历元宵节，黄历上写着“宜出行、宜会亲友”。在北京市潘家园桥南的鹏龙大厦7层，就任北京汽车国际发展有限公司（以下简称北汽国际）总裁后，董海洋第一次向媒体深谈这个被他称为“后来者”的事业。

当天董海洋给了他的员工半天假期，自己却在3点才结束的会议后依然在办公室等候我们的到来，“员工2点放假，干部3点放假”，他对着略显空旷的办公区，笑的理所当然。

尽管董海洋自去年3月就开始负责北汽国际业务，但去年6月才成立的北汽国际至今运营时间不过半年有余。
在这半年当中，北汽国际团队已经从1个人发展到149个人，2个整车项目相继落地，去年更是取得7375辆订单、17.7亿元销售收入的业绩，获得北汽集团内部2013年度杰出贡献奖，这是董海洋为对其寄予厚望的徐和谊董事长交出的答卷。

对于海外业务的思考，以及商业模式的探究，也许在董海洋从合资企业急流勇退时就已经开始思考，这个立志“要帮着中国人把车卖到海外的土地上”的职业经理人，正将自己的梦想照进北汽国际的现实。

布局之年与两个基地

“拥有生产基地的海外业务公司，我们在国内汽车集团是第一家”，对于汽车产经网能注意到云南丽江基地，董海洋显然颇为高兴，也可见他对这个位于云南芒满口岸边的生产基地非常看重，他还强调，“北汽云南”是一个拥有研发、生产、销售、服务全价值链的独立法人。

这个在去年12月25日才刚刚奠基的项目，全称是“北汽云南瑞丽汽车有限公司”，如果在地图上搜索其地址，可以发现这个基地离中缅边界之近，用董海洋的话说，“工厂离国界大概只有300米，过了界河就是缅甸”。
与国内其他整车制造企业相比，这个北汽国际下属的子公司，显然颇具独特性。

根据公开资料，北汽云南项目总投资约36亿元，整个项目将分两期实施，一期规划产能5万辆，二期新建10万辆乘用车生产线，未来产品包括BAW域胜007、B40等SUV以及轻卡、MPV、皮卡、轻客等北汽旗下多种车型。项目还包括建立一个北汽产品国际商贸展示区。

按照董海洋的定义，这个具备整车厂四大工艺的基地，将承担未来北汽国际出口产品商改、试制试验、销售服务等功能。

“这个公司是全价值链的”，董海洋表示，未来北汽云南仍将使用北汽自主的LOGO，但所有产品都要针对东南亚市场和西南三省市场进行商改，但会独立建立销售网络，与目前北汽集团其他自主品牌销售网络并行。

在建立之初的半年，北汽国际的全国布局还不止于此，因此董海洋也将2013年称之为布局之年。

2月28日，北汽国际旗下的改装车合资公司建立筹备“三人组”，北汽国际副总裁黄雷、美国TAP公司首席执行官Mr. Sean Angues、泰安众昇王建峰代表三方共同组建团队，主要职责是在董事会成立之前的重点项目监督。

事实上，早在去年12月，北汽国际旗下改装车公司的合作协议就已经签署，这家主要针对SUV产品进行高性能改装的公司，未来将与北汽国际旗下的SUV品类，形成类似于AMG品牌和奔驰的双生关系。

据了解，在2013年底的BJ40上市发布会中，现场的8辆展车中，就有6辆高配版本是来自这个改装车公司。此次工作组成立，也意味着此前较少为人所知的改装车公司将很快落地。

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精准市场和定制化

对于一个海外业务公司，为何首先建立两个制造公司？董海洋的解释是，先把国内布局好，走出去以后才能“别人要啥我有啥”。

商改，是董海洋在谈到海外业务时频繁提及的一个词。但其内涵显然已经不止于汽车改装或商品改造，在董海洋的设想中，具备研发、生产能力的北汽国际，将形成针对不同国家市场的“定制化”产品提供能力。

在这一点上，北汽国际的思路显然不同于国内其他汽车集团的海外业务。“目前中国汽车出口的问题，就是一刀切的做法，一款产品拿到国外去卖，哪里能行就在哪里卖。其实各国的市场是不一样的，就如俄罗斯需要高寒版的东西，巴西需要适应乙醇汽油的，南非的市场的道路条件和碰撞法规也会有不同的要求。”

在董海洋看来，真正的国际化应该为每一个市场量身订作不同版本。但在一些极端气候的国家，甚至不同国家的独特消费文化中，其差异性的需求，国内的产品往往无法满足。

已经在国际市场征战多年的跨国公司，往往已经深谙此道，其在全球范围内的本地化建厂，就是针对这种差异化所做的应对，北汽国际显然也期望做到这一点，只是相比大规模海外建厂的国际巨头，北汽国际将针对更精准的海外市场，先从国内打造这种“定制化”的能力。

以云南基地为例，其针对的就是缅甸、老挝、柬埔寨等东南亚国家。据公开资料，东南亚市场目前人口超过6亿、国内生产总值超过2.333万亿美元，每年汽车销量为300万辆，并且这一数字仍在逐年扩大。日系厂商已经开始将东南亚市场作为重点发展，国内也不少自主品牌进入，北汽国际作为“后来者”显然需要走的更快更好。

今年1月，北汽国际在缅甸的首家4S店已经开业，今年将在仰光、曼德勒、内比都、腊戌陆续建立4家4S店，2015年云南基地SOP时，缅甸将达到15家经销店的规模。

对于海外目标市场的定义，董海洋给出了“BRIMS+IT”的定义，也就是“金边五国“ Brazil巴西、Russia俄罗斯、Iran伊朗、Mexico墨西哥、South Africa南非，加上Indonesia印度尼西亚和Turkey土耳其。

在董海洋的规划中，针对不同市场将定制化生产不同版本，但都会基于同一款量销产品，北汽国际的期望是打造一个高尔夫之于大众、福克斯之于福特的标杆产品，目前看这个“标杆”应该会是一款小排量轿车。

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海外业务模式探索

“在我们的概念里，现在的北汽国际不是一个贸易公司，我们的业务范围比北汽股份还多，改装车、金融、海外设厂我们都有布局。”

自2013年3月执掌北汽国际业务以来，董海洋曾在不同场合强调过，北汽做海外业务，不是做贸易，而是做全价值链的出口。这也是他对中国汽车国际化多年来仍囿于整车贸易、KD件出口的反思，简单的“Trade”模式，显然不足以应付多变的海外市场风险。

尽管关于全产业链“走出去”的论述，在各类媒体已经不鲜见，但当年中国汽车企业蜂拥而入俄罗斯市场，又因为法规变化蜂拥而退的教训，似乎也仅仅将我们的认知提升到海外建厂的层级。

在董海洋看来，从研发、采购、制造到分销的当地化，还没有真正实现，仅仅将制造端转移出去，在全球汽车业OEM平均利润率5%的背景下，显然也难以发掘海外业务的真正利润点。

在海外市场调研中，董海洋提到南非市场的一个案例。当地汽车消费中，通过个人信贷购车比例超过90%，许多汽车企业都有伴随的金融公司或本国银行进入，专门为本国汽车品牌提供信贷服务，不仅直接促进销售，在信贷环节还能获得超过10%的利润率。

此外，以汽车租赁公司贷款批量购车、二手车公司整修再售等环节，跨国汽车企业早已布局参与其中，其中每个环节的利润率都高于整车制造和销售，这也成为全球汽车业通用的盈利模式，在后市场赚钱而不是单纯赚钱产业链上游的利润。

“我觉得这才是中国汽车企业国际化、走出去要做的第一件事情”，董海洋以此定义主机厂整合全价值链的海外业务模式。

但要做到这一点，显然还需要做好产业链向海外转移的整套制度设计。比如海外分销网点的建立，就不仅仅是经销商的招募，还要考虑配套金融信贷业务一起走向海外。

据董海洋透露，目前北汽国际已经在着手准备相关业务，无论是在海外设立金融公司，还是通过香港的离岸公司实现融资和海外投资，都已经在进行中。

曾有一位先后供职于合资企业和自主企业的汽车公司高管感慨，“在合资企业时我天天跟外方争，觉得自己给中国人长脸，后来自己干自主才知道，根本没什么好争的，品牌技术都在别人手里，话语权就在别人手里。”

董海洋显然也有类似的感悟，在其规划的海外业务模式中，再确定利润点和制度设计之后，最重要的就是要让北汽国际成为海外业务的整体管理者，而不仅仅是产品提供者，这就意味着作为品牌持有人的主机厂，将扮演与国内市场一样的主导角色。

“中国汽车业国内经销商的建店和管理经验，能够转移出去2/3，甚至1/3，对整个中国汽车自主品牌在海外的梳理都会有良好的效果，在提高客户满意度方面会非常有好处”，在董海洋看来，一手交钱一手交车的贸易模式必须终结，做市场是要管理整个流程，一直到车辆交付到消费者手中，包括售后服务，所有环节汽车企业都要像国内一样管起来。

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自主品牌走出去的“动力”

不可否认的是，如董海洋所说的全价值链输出的海外业务模式，将对自主品牌企业提出更多问题、更大考验，其投入与成本也会相应提高。这也是董海洋此前一直强调做海外业务不能单纯想着赚钱，还要考虑如何投入的原因所在。

按照董海洋的总结，自主品牌要解决海外业务的“三大问题”：产业链转移、价值链整合以及国际营销思路，不仅对主机厂要求更高，包括对当地经销商、供应商，乃至目标市场选择都会提出更高要求。也正因为如此，在具体操作过程中，他的解决方案是反过来走。

“现在我们离这三个目标还很远，还在下游做贸易，我想把贸易跨到营销，然后把营销扩展一下，整个后市场加前市场一块来做，最后是一个完整的产业链转移，从研发开始。”

就像董海洋曾经引用的那个蜀鄙之僧的寓言，“吾欲之南海而道远，所倚者不过一瓶一钵”，作为自主品牌的“贫僧”，明知行路艰难，为何“走出去”的欲望依旧如此急切？

根据中汽协的数据，今年2月份，自主品牌尽管同比保持增长，但在乘用车市场的份额已经下降至38.4%，这或许可以从一个方面解答我们的问题。

“2009年金融危机之后，所有汽车厂家的产品战略进行调整，以SUV和小型车为代表的两个趋势非常明显”，在董海洋看来，这些新产品毫无疑问会进入中国市场，尤其是大量的小型车新品，会对自主品牌生存的最后的阵地进行侵蚀，使得整个自主品牌的盈利状况更加严峻。

另一个“压力”或者说“动力”则是合资股比的开放预期。尽管董海洋认为合资股比开放会像当年中国加入WTO一样，加速中国汽车产业“大浪淘沙”式的进化，但在这个过程中，失去合资企业“供血”的自主品牌，必须提前具备“造血能力”，走向国际市场，也是提升收益能力，增加生存砝码的准备。

更重要的一点，则是中国汽车企业要真正成为国际化的品牌，只在国内市场发展是永远无法实现的。对北汽集团来说，这个要求更加具体，从目前的世界500强企业，变成一个国际化品牌，就必须拥有可以与国际对手竞争的海外业务能力。相信这也是徐和谊此前多次与董海洋深谈，并将北汽国际交予其的初衷。

事实上，无论是北汽国际成立过程中，北汽集团对旗下海外业务的整合、新建，还是北汽国际成立后一系列动作，似乎都在证明徐和谊“北汽国际化发展首先追求的不是量，而是品牌”的论点。

以此观之，此前徐和谊 “先做品牌、再做服务、最后销量水到渠成“的战略步骤，以及”一个品牌、一个形象、一个声音“的品牌传播规划，似乎都可从董海洋对北汽国际具体而微的业务规划中得到印证。

甚至董海洋还透露，对于海外业务的发展还有更大的想象空间，时机合适，并购海外品牌以助力国际业务发展也是可能的手段。

采访后记：

两小时的访谈中，在被媒体誉为“中国艾柯卡”、“学者型高管”的董海洋身上，我们看到的，更多的是一份颇具民族情怀的深沉思考。

“赢得市场还得要靠企业保持营销的姿态，以谦卑和民主之心，聆听消费者的心声”，历经数次职业生涯中的华丽转身，却始终钟情于自主品牌事业的董海洋，用如此淡然平和的语言总结其对于自主事业的思考。
作为业界知名的营销专家，董海洋却在不惑之年过后，愈发的沉静如水。似乎不能说那个曾经亲历中国汽车业数度合资风云的“少帅”不再意义风发，更准确的说法，似乎应该如他办公室那副“上善若水”的条幅，势之所至，顺势而为之。

执掌北汽集团国际业务以来，可以想象董海洋白手建立一个业务版块的繁忙，但其依旧保持了每周一本书的阅读速度，甚至开始骑车上下班。一种圆融自如的心态，或许在北汽国际那些微笑着走过的员工身上，也可见这个企业由此生发的独特气质。