马传骐：CFO谈判战略
- 时间:2013-04-28 11:27
- 来源:新理财
- 作者:约翰编辑
在上期专栏中，笔者谈到了CFO的主要使命是风险控制，价值创造和提高财务领导力。与国内众多迅速发展的产业一样，汽车行业也具有合资项目多、国际化程度相对较高的特点。因此，作为在具有上述特点行业供职的一名企业CFO，合资企业就成为我们履行风险职能、创造价值、提升财务领导力的重要实践领域。
在我国的中外汽车合资企业当中，虽然中外双方的股比结构大多为50%对50%的对等结构，但由于合资企业的产品是外方输入的、品牌是外方的、技术是外方的，甚至管理有时也是外方的，所以导致了实质控制权不可能实现理论上的对等控制。在这种情况下，诸如关联交易、转移利润等与实际股比所得不对应的损害中方利益的事例就经常发生，而由于中方在产品、品牌、技术上话语权的低微，限制了我们在合理主张的实现，我们可以与外方博弈的领域也只限于财务和市场营销等几个仅有的领域。在这几个有限的领域当中，CFO能否充分履行主要使命从而赢得与外方的博弈，对于合资企业中方权益的保护就显得极为关键。而在维护中方权益博弈过程中，“谈判”则成为CFO规避风险，实践价值创造进而提高财务领导力的一个重要履职环节。
成功的谈判结果不仅会给企业带来一定可计量价值量的现金流或实际利益，更重要的一点是，我们会得到谈判对手的尊重，进而在合资企业中提升中方的话语权。这个收获会对双方进一步的合作带来深远的影响，对财务领导力的提升有实际促进。反之则会给企业带来损失和风险。因此，要想成为一名出色的CFO，我们不仅要掌握财务会计方面的专业知识，也要学会一些解决问题的商业头脑和商业技能，其中就包括非常重要的谈判策略。在这期，笔者想结合工作中经历的一些谈判案例，与各位同仁分享关于CFO谈判策略的几点体会。
- 全方位地解读谈判对手。
结合工作实际，在谈判前，笔者首先会对两个合作伙伴的民族与企业文化进行认真的解读。每个民族和每个企业的文化都有优劣两个方面，为了达成有效沟通，需要对合作伙伴的文化有所了解。由于历史和地缘政治经济影响，我们东北亚的合作伙伴的优点是坚韧、执着、认真、内部团结、执行力强，但不足体现为多疑、善变、缺少合资经验，偏重于感性思维，对无约束力的非合作博弈履行率低；而来自欧洲的合作伙伴严谨、认真、守纪律、诚信、逻辑思维能力强，不足是固执、守旧、执行率不高，同样缺少合资经验，偏重于理性思维。了解合作伙伴的文化对我们制定谈判策略与方法裨益甚大。我们在跟欧洲的合作伙伴谈判时，力求严谨求效益，以柔克刚，以理克刚，来争取谈判的和谐。比如，曾经的我们的合资企业生产强度非常大的一个时期，当时中方提出希望增加工人数量或提升加班工人的待遇水平，而外方基于成本的考虑始终不同意我们的要求。笔者授意工会负责人把工人每个月加班情况全部进行表格化、量化处理，并且与我国相关劳动法规进行对比，向外方阐述违反相关法律带来的严重后果后，外方很快接受了我们的建议，从而保障了企业生产运营的稳定。而在跟东北亚的合作伙伴谈判时，笔者更注重灵活运用各种策略，既坚持，据理力争，但同时又投入更多的耐心，注意通情达理，掌握一定分寸。
其次，在具体事项谈判中，对手的利益诉求也是谈判前应尽可能去了解分析的一个方面。“心中有数”是谈判负责人制胜的关键，在分析对手的利益诉求时主要分析诉求是否合理、合规，对方获得利益的同时对合资企业、对中方权益正负两方面的影响的多寡，对方可能的弱点、瑕疵、缺陷，以及我方肯能接受的底线等等。2008年，我们获得外方赔款就是基于对对方利益诉求的充分分析的成功案例。当时，我们的合作伙伴犯了致命性的错误，他们在潜意识里将于我们的合资企业视为其在海外的子公司，在出售C公司股权时忘记了在合资企业我方还有50%的权益。在未告知我方，未征得我方意见的情况下将我们共同资产与C公司签署协议进行了处理，合作伙伴于法于理都在与笔者的谈判中处于劣势。与此同时，合作方当时在中国市场一直表现不佳，在与我们合资前的几个合作项目基本失败。若与我们的合资项目再出现问题，将退出中国市场。因此，笔者相信，作为世界领先的汽车企业对方不会轻易放弃在中国的发展机会。抓住这两点，笔者告诉对方，贵公司在中国的最大利益是我们双方合资企业的生存与发展，为了你们最大利益补偿合资企业8亿欧元是符合贵公司长远利益与最大利益的，而且由于你们的傲慢，在处理我们的共同资产时对中方的不尊重是需要付出成本的。因为抓住了对方的弱点、缺陷，所以最后外方签署并兑现了8亿欧元补偿协议。现在看来，对方的补偿保证了合资企业健康发展，推动了产品影响，品牌效应、市场份额，经济效益的大幅提升，从而使得双方都保证了各自的利益与公共利益。
其三，对对方谈判负责人的行事风格、工作作风、授权限度、担当程度等也要有所了解。对方的上诉行为习惯和风格会直接决定谈判细节、节奏、程序，进而对最终谈判结果带来影响。一次，笔者在与对方谈判合资企业中方高管工资时，对方要求从谈判时点计提即2011年10月开始计算，且不承认中方派出的工会主席为合资企业高管，而此前外方已于2005年就开始计提外方高管工资，这显然侵害了中方利益。当时对方谈判代表不敢担当，因为他的上司曾指示他，中方高管的工资就从协议生效日起计算，且工会主席不可作为中方高管，这个指示成了他的底线。当时，笔者手中也有博弈的筹码，那就是外方的技术提成等内容需要与我们签订一揽子协议。既然对手不敢担当，作出合理的让步，笔者就拒绝签订一揽子协议。他的上司又指示他在下一次合资企业董事会之前必须与笔者达成一致、签订协议。看他在两个指示之间左右为难，急于与我们达成一致，笔者就在董事会召开前的前一天与他开会，问他选择坚持哪个指示？如果答应中方条件，马上签字，反之则继续会谈，最后他做了让步，中方收回了2900余万欧元。
- 专业的支持团队必不可少，CFO更要“真明白”、“敢担当”。
第三、“共赢”是谈判的最佳境界。
赢者不全赢，输者不全输，这是谈判的最好结局。换句话说，双赢才是谈判的最佳境界。合资企业想要搞好，必须以“双赢”，即坚持合资企业利益最大化为最高原则。目前，在合资企业的运营当中，仍然有相当一部分企业中外双方股东在这个问题上没有达成共识。股东各自积极推动采购方面的关联交易，外方积极收取高额技术提成费等，千方百计从维护股东单方面利益出发运营企业，短期看自身的利益保证了，但造成的后果是产品的成本高、竞争力不强，市场份额下滑，最总损害的还是股东双方的利益。反之，合资企业股东双方如果要实现共赢，在公司内部，永远是合资企业利益第一，以此为原则来进行决策，来运营企业，才能实现成功，而在双方股东层面的更高层谈判与合作亦是如此。
今年2月1日，北汽集团与戴姆勒公司在斯图加特签署了一揽子合作协议，共四项内容：戴姆勒在北京奔驰让渡北汽股份1%股权、戴姆勒入资北汽股份12%、戴姆勒无偿许可奔驰E300平台技术给北汽股份发展自主品牌、北汽在双方新设立的销售服务公司让渡戴姆勒1%的股权。其中德方让渡北京奔驰一个百分点，并修改章程相关内容，支持北汽股份合并北京奔驰财务报表与戴姆勒入股北汽股份12%的股权，这是笔者主谈的。
在上述协议谈判中，加快在华业务发展是戴姆勒的利益诉求，发展北汽自主品牌轿车以及实现对北京奔驰控股为北汽股份上市打下基础是北汽集团的利益诉求。可想而知，如果双方只坚持各自利益的话，谈判是根本不可能获得实质性成果的。最终，我们通过开创性地让戴姆勒持有北汽12%股权，成为首家入股中国本土汽车制造商的外资汽车企业，与戴姆勒在资本上结为紧密的战略联盟，将双方的各自利益诉求，从而顺利完成了上述一系列战略合作谈判，创造了中外汽车合作新的高度。
北汽与戴姆勒的成功谈判，靠的就是“双赢”的谈判理念。当然，要达到双赢，不能光靠北汽一方的修养，有时还必须用时间去“焖”对方，运用谈判战术，挫挫对方的锐气，让对方放弃独赢的想法，接受双赢的结果。只有双方“赢者不全赢，输者不全输”的内在修养，谈判才有可能双赢。
第四，CFO在谈判中要有韧性，无需拘泥于理性思维。
谈判就是双方不断妥协的过程，但妥协的前提还是利益最大化，为维护我方资本利益坚持底线，毅力是必须的。感谢笔者的领导在谈判过程中从来不设置时间底线和利益底线，全权委托笔者自己决定。当双方谈判进入僵持时，实际上是比耐心与毅力，因为每次谈判都是双方利益的博弈，谁都不愿轻易让步又不可轻易放弃。北汽与戴姆勒的全面战略合作前后谈了17个月，期间的曲折艰难又不可言表，分歧与共同利益的平衡需要时间，对笔者而言，也需要毅力忍耐，理性思维与适度的感性交流。
谈判需要CFO做理性经济人，但是人是感性动物，绝对的理性是不可能长期保持的，偶尔的感性表露往往会起到打破僵局的作用，欧洲的合作伙伴每次谈判都会设计数学模型与笔者谈逻辑问题，笔者则告诉对手，由于特殊的历史原因，笔者没上过高中和全日制大学，谈逻辑笔者不行，我们最终谈的是利益，希望还是就利益谈利益，逻辑只是手段而非我们谈判的目的。笔者的直率得到了对方的尊重，也回避了笔者个人和我们文化中的短板，实际谈判效果甚佳。在北汽与戴姆勒的全面战略合作谈判中，笔者的一些感性表露对理性思维的欧洲人起到了震慑作用，实际也很好地促进了谈判进程。
CFO的风险控制与价值创造是提高财务领导力的基础，而不具财务领导力的CFO也对风险控制、价值创造尤其是直接的价值创造无所作为，所以三项使命相辅相成，缺一不可。而谈判是我们CFO履行风控与价值创造使命的一个绝佳载体，也是我们日常工作中的重要组成内容。希望笔者的上述体会会对同仁们有所帮助，并通过各位的实践，不断提高CFO在企业中的话语权、提高CFO在社会中的认知度与地位，在最大程度地维护中国资本的合法权益，在中国企业的壮大发展和中国梦的圆梦旅程中，做出我们更大的贡献。
(责任编辑：约翰)