“我们必须要有跟别人不一样的声音”

　　搜狐汽车：2012年7月1日英菲尼迪中国事业总部成立两周年，您如何看待这份成绩单？

　　吕征宇：成绩斐然不敢当，但确实有较大的量变和质变。先讲量。英菲尼迪中国事业总部成立前，2009年销量是5000辆，2010年是10000辆，2011年近2万辆。今年我们有更高的目标。

　　再看组织架构。两年前我们只有50人，现在近120人，翻了一番。除了数量上的增加。还有质量的提高。从其他品牌转而加盟我们团队的高管越来越多，也越来越国际化，其中十几位高管分别来自意大利、日本、美国和中国。

　　上述变化，凸显的是英菲尼迪中国在全球总部的重要性。中国已是英菲尼迪全球第二大市场，我们首次为中国量身打造的英菲尼迪M长轴距版上市，未来还将有更多为中国打造的产品。

　　更具里程碑意义的是，我们一直提倡，豪华品牌如果不能在中国本地化生产，就不是对中国市场承诺。2012年5月28日，我们发布了英菲尼迪将于2014年国产这一重大消息。

　　简单归纳，两年来我们对打造品牌，打造团队，并对未来持续冲击亚洲第一豪华品牌的目标和愿景做了很多扎实而具体的工作。我觉得，虽谈不上太大成就，但应该讲还是在中国豪华车市场掀起了一点点波澜。作为挑战者，我们必须要有跟别人不一样的声音。从这个角度，我比较欣慰，也比较自豪。

　　搜狐汽车：前不久英菲尼迪M长轴距版上市，您当时是何心情？毕竟这是您跟总部建议的一款车。

　　吕征宇：英菲尼迪M长轴距版的上市，正好契合中国总部成立两周年的时间点。安迪•帕默博士、中村史郎先生，以及所有参与这个项目的同事和中国管理团队，共同见证了这一时刻。

　　为中国而加长这件事听起来很简单，其实很难。大家都在说中国很重要，但说的和实际做出来的却有差别。为什么？跟其他竞品相比，后者绝大多数都已本地化生产，因此他们在本地的适应性改变，和英菲尼迪的纯进口，其原产地和设计都在境外完成的难易程度不可同日而语。这是一方面。

　　另一方面，原汁原味的程度也不一样。我要告诉境外的同事，我需要什么。而不是只做适应性改变，或者对车型本身做简单加长。英菲尼迪M长轴距的线条和比例比过去更协调，它不是简单加长的结果。

　　某种程度上，这也是对我们的一种激励。哪些事可以做到，哪些做不到，最终结果前，我可能不太敢相信。但做成后，我发现完全可以做到。

　　搜狐汽车：这款车是不是英菲尼迪在中国本地化战略的一个序幕？

　　吕征宇：我们必须面对现实。引进这款车的重要目的，英菲尼迪原来给中国大众的印象是只有SUV，或者只卖SUV。其实不是这样。在豪华车市场，中型豪华轿车这类产品占据30%以上份额。如果不进入这个主流市场，你就会失去这块份额，就永远只能做小众群体。

　　引进英菲尼迪M长轴距，更重要的是体现了我们对中国市场的承诺。就像玩游戏，你如果不参与其中，你就没办法表明我们来了，我们在这里，我们要介入。至于对这款车的销量预期，我认为不是问题的焦点。重要的是我们把全系列产品引入中国。

　　搜狐汽车：现在有些豪华品牌挑起价格战，在前有狼虎，后有追兵的背景下，英菲尼迪怎样才能杀出一条血路？

　　吕征宇：就英菲尼迪品牌，我们一贯坚持的理念是：宁肯不卖或者少卖，也不参与到价格战中。表面看你降了价，消费者得到实惠。其实不然，你今天让购车者少花钱，但有没有想过那些花更多钱购买你产品的忠诚的客户——他们的感受是什么？

　　对此，我们一不参与；二不赞同；三是利用这个机会，理性呼吁业界同行认真反思，疯狂降价到底带来什么？根据我们的了解，降价对销量并不一定会带来明显提升，而背后带来的却是对品牌的伤害，对车主感受上的伤害。而一直不遗余力坚持品牌，坚持客户服务，坚持产品和满意度导向的品牌在激烈竞争中反而最终会获得长远的收益。

　　搜狐汽车：2002年东风汽车和日产汽车全面合资时，有没有涉及到英菲尼迪的国产？

　　吕征宇：据我所知，一定没有。当时英菲尼迪还没有正式进入中国。英菲尼迪正式的中国元年是2007年，真正大发展是成立英菲尼迪中国事业总部的这两年。2002年时应该没有规划。用一半以上的精力关注品牌

　　搜狐汽车：业界推测最可能国产的两款车是轿车和SUV，有这个可能吗？

　　吕征宇：车型还没定。但我们一定会把英菲尼迪在中国最有竞争力，消费者最喜欢的产品拿进来。其实，就在你采访我的时候，我们正在做调研，市调还没结束。

　　你想想，还有两年时间，市场也在不断发生变化。两年后中国豪华车市场是什么样子，现在说还为时过早。所以别着急，能发布会时你们肯定会最先知道。

　　搜狐汽车：我们再来看价格，英菲尼迪国产后，国产车型和进口车型之间会有多大价差？

　　吕征宇：这里面的计算很复杂。简单说，国产化后，由于关税、运输、还有其他环节的费用可以节省下来，最起码价格空间在10%或更多。如果你国产化做得更好，或者适应性更好，这个数字会更高。中国消费者会觉得非常物超所值。

　　搜狐汽车：价格下调后，会对英菲尼迪进口车产生什么样的影响？

　　吕征宇：英菲尼迪绝不会既存在国产，又有进口的同样的产品。你是用户，你会买吗？你怎么买？你买进口车，可价格差别你愿意接受吗？这是一个最起码的商业策略。你应该停掉进口，全部国产；或者你不国产，就保持进口，保持差异性。

　　搜狐汽车：关于渠道问题，您要从60家扩充到2016年的150家，且绝大部分是在二三线城市。一方面征地和资金是否会有困难？另一方面会不会出现“萝卜快了不洗泥”的状况？

　　吕征宇：我们要保持一个品牌独立运营的状态，这是前提。萝卜快了不洗泥这种情况，对英菲尼迪牌品牌不太可能。这么讲吧，我的网络总监是直接从总部调任过来的，是个外籍人士。你可能会奇怪，为什么这样做？因为他更知道英菲尼迪的标准和流程。我们要坚持国际化，坚持全球标准。

　　搜狐汽车：征地方面出现过困难吗？

　　吕征宇：这是一个全国性问题，并非只针对英菲尼迪品牌。土地是重要，某种程度上征地越来越难，但还是能够得到很好解决的。

　　另一方面，我们的网络策略是孵化制，目前我们已有45个战略合作伙伴。如果他们有意愿继续到其他地方分解，我们就不用再找新的投资人，而是在核心经销商里发生裂变。

　　搜狐汽车：这个问题可能会延伸出另一个问题，比如您不担心出现一家独大的代理商吗？

　　吕征宇：每家战略合作伙伴旗下最多只建5家店。我有45个团队，当然得有所控制。为什么网络总监是外国人？某种程度上，国际化团队会坚持国际化标准。但另一方面，也要根据中国特殊情况要做适应性调整。

　　搜狐汽车：之前您更多是负责进口车，现在英菲尼迪确定国产，您的工作重心有转移吗？

　　吕征宇：工作重点没有太大变化。其中一个变化是，我会用很多时间去协调合资项目和国产事宜。你说得没错，我会从关注进口业务销售情况，变成打造品牌。基本上我要用一半以上的精力关注品牌。

　　包括现在你们做的这个采访，这也是品牌打造中很重要的一环。国产前只有把品牌拉到一个新高度，将来才会有量的增长和中国消费者认同的基础。

　　国产化的准备工作当然是日常工作重要的一部分。但打造品牌是国产前一个很重要的步骤。

　　搜狐汽车：另一个问题是，国产后在品牌推广策略这块会有什么变化？

　　吕征宇：我们应该站得更高。其实一个品牌的内涵，并不在于它在哪里生产。未来（英菲尼迪）国产后，品牌打造和传播的一致性将持续。英菲尼迪仍然会以现代豪华的挑战者姿态，充满激情和灵感设计的品牌面貌出现，而无关乎这个品牌的车型是在日本生产，美国生产，抑或湖北襄阳生产。

　　哪里生产无关，但品牌调性要一致。未来要保持这种一致性，尤其要给中国年轻消费者区别于其他豪华品牌的更多选择——它的设计永远与众不同，也绝不妥协。但凡看过英菲尼迪，不管喜不喜欢，可以肯定的是，他对这款车的印象跟其他产品绝对不同，尤其跟传统豪华车品牌迥异。这就是我们的诉求点。

　　搜狐汽车：国产项目组的组成和推进情况如何？

　　吕征宇：项目组早就存在。两边都有人参加。一部分在我这里，如产品规划，营销机构没什么变化。他们那边做生产准备。

　　搜狐汽车：为了促进2014年的国产化，英菲尼迪有无在中国设立研发中心的规划？

　　吕征宇：即使是在日产汽车内部，目前英菲尼迪这个独立品牌也没有单独设立研发中心，它仍隶属于日产汽车技术中心，但却有不同功能。在中国，我们已经在北京和广州建有技术中心，未来是否有必要单独再建，这要看中国市场和政策要求。

　　搜狐汽车：也就是说还不一定？

　　吕征宇：没有不一定。这要看国家政策如何界定研发中心的概念。我们本来就不是一个独立的法人机构，是否有必要独立成立这样一个机构，要看国家政策。最不像日本公司的日本公司

　　搜狐汽车：日产并不是日系品牌里最先进入中国的品牌，但英菲尼迪却先于其他日系品牌国产，这是不是因为日产的战略更积极，而丰田相对保守的原因？

　　吕征宇：我觉得，日产汽车是最不像日本公司、最具国际化的日本公司。什么概念。在日产汽车总部，日产汽车的高管，包括我们，至少有三分之一是外国人。

　　这样一家企业，它不是传统意义上的日本公司，它更开放，更国际化。所以它做决策，或做人事任命时，都有一般日本企业所不具备的前瞻性和勇敢。回到主题，如何看率先实现国产化这件事，我认为就是因为日产汽车的国际化背景。

　　搜狐汽车：谈到英菲尼迪国产，有人认为这是好机会，但有人认为在豪华车市场看好的大前提下，可能是一次冒险的尝试。您如何看这两种观点？

　　吕征宇：你说冒险，任何一个商业机会和商业过程都是冒险。我一点不否认某些媒体同行的怀疑。就像你们采访我也是冒险，如果我没什么内容，也没有吸引读者眼球的地方。那你的冒险就失败了。

　　（英菲尼迪）要不要国产，肯定是一次冒险。但每种冒险都是把风险降至最低，可能性最高，中间平衡后做的。这很简单，中国有这么大的市场，有这么多消费升级的需求，有这么多对美好生活追求和向往的消费者，你认为这是冒险吗？我觉得尽早占领市场才是聪明的做法。

　　实际上我们已经来晚了。所谓的风险，在于我们能不能给中国消费者最适合的产品；最好的服务和最好的价格，以此取得竞争的胜利。如果没有，那肯定是冒险，肯定会失败。反之，这个险值得冒。因为我一定能成功。

　　搜狐汽车：业界有种说法，国产化一般要达到5万辆才能盈亏平衡。但英菲尼迪离5万辆还有距离。您如何看？作为第一个国产的日系豪华品牌，您觉得竞争对手会产生跟随效应吗？

　　吕征宇：第一，对5万辆盈亏平衡这种说法我非常困惑。很有可能这是误传。你再回想一下，当初几个豪华品牌是在5万辆以后再国产的吗？我可以明确告诉你，答案肯定不是。因此，我认为5万辆是伪命题，我们先忘掉这个伪命题。

　　第二，其他竞品要不要国产，取决于这个公司的策略，我无法评价，也不能妄下断论是否对竞品产生影响。一个品牌是否国产，要看它有没有被消费者所认知。另外，要在国产和进口之间找到平衡——真正维持品牌和公司保持盈利，这最重要。

　　搜狐汽车：也就是说，英菲尼迪已经做好准备。

　　吕征宇：对。或许人家说5万辆可能是几个数字的巧合，比如正好到2014年达到5万辆，或许更多，或许更少。我刚才讲，要把品牌知名度和团队打造到适应2016年的销售目标，相当于你现在练胃口，你是小孩，但我让你吃成年人的饭量，你吃得下吗？所以要先锻炼，锻炼到那个程度就可以。

　　搜狐汽车：将英菲尼迪纳入东风日产体系生产，但您一直秉承一个品牌，一个组织的原则。未来如何厘清东风日产和英菲尼迪之间的关系？

　　吕征宇：其实很简单。制造型企业负责制造产品，然后，要有个销售公司或者分销企业来执行销售和营销工作，这要根据市场需求和国家政策而定。

　　至于一个品牌，一个组织，英菲尼迪现有近60家4S店，东风日产有400多家店，这两个品牌不会混到一起。各自是独立的。换句话说，英菲尼迪不可能纳入日产品牌体系销售；日产品牌也不会纳入英菲尼迪品牌体系销售，我们是两个独立体系。

　　搜狐汽车：那么跟日产中国的关系呢？

　　吕征宇：现在也没有关系。两年前我们就开始独立运营。我也多次讲过，我的职别和日产中国负责人一样，不存在谁领导谁的问题。未来也是这样，没有变化。至于如何重新运营好这个组织机构，这要看国家政策以及我们未来的发展。

　　搜狐汽车：业界有种声音，英菲尼迪国产后，应该避免重蹈奔驰当初的覆辙。比如在东风和日产之间，英菲尼迪也作为独立法人机构再作为一个股东，这样更有话语权。

　　吕征宇：我个人认为，第一，这说得太早；第二，外界可能不了解英菲尼迪在日产汽车中的地位——它从来都不是独立法人。而且，我们也不认为一定要是独立法人机构才更有效。英菲尼迪没有必要在东风汽车、日产汽车里占什么股份，它只需要日产代表就可以。

　　就像现在的英菲尼迪中国事业总部，虽然是在日产汽车中国这个框架下，但却不影响我作为独立运营部门存在。我刚才讲，我和日产中国负责人的职能一样，是一种平行的关系。但在中国法律架构，我们就是一个架构，没必要再去申请一个营业执照。

　　至于外界的猜测，他们希望我们不要再重蹈覆辙，我非常感谢他们。但请放心，未来我们一定会把好的经验和坏的教训认真学习，尽量少走弯路。加盟英菲尼迪是受戈恩魅力感染

　　搜狐汽车：日产和雷诺双料CEO卡洛斯•戈恩是一位很有魅力的商业领袖，他的观点行为对您有何影响？

　　吕征宇：影响很大。从2010年4月22日他在北京车展期间面试我，到我决定加入英菲尼迪品牌，之前我根本没想过要加入这样一家企业，很大程度是受他个人魅力和超前思维的影响。

　　他给我留下的印象非常深刻。他是目前全球汽车业界的两三个英雄之一。马尔乔内（菲亚特CEO）也是一个，但他还没有完全成功地证明自己，而日产和雷诺联盟被全球公认，现在又增加了戴姆勒公司。因此，戈恩是一个活着的英雄。

　　包括最近戈恩对英菲尼迪品牌提出的要求，他在内部讲，我们要把英菲尼迪打造成就像某个竞品——其品牌对集团的重要性那样。他说，如果从纯粹的商业角度，目前在日产汽车体系里，或许并不需要英菲尼迪这个品牌。

　　为什么？因为它的利润和销量都太小。但从长久看，为什么一定要有它？任何一个汽车公司，都需要未雨绸缪打造品牌。一个豪华品牌，不管是提升企业形象，还是最终利润来源，都是不可或缺的重要贡献者。

　　戈恩对跨文化管理团队塑造有强大的气场和领导力。一般我每年会见他三四次，今年见面次数较多。他也知道最近的价格战，因为这是由一个熟悉的同行引起，他们在一起聊过此话题。而挑起价格战的同行已经意识到这个错误，但就像多米诺骨牌一样，一旦被推倒，不到最后一刻它不会停止。

　　他（戈恩）跟我讲：吕，我告诉你，你需要有一个Sustainable development（可持续的）、foreseeable（可预见的）和Profitability（有盈利能力的）英菲尼迪的Business（商业模式）在中国。也就是说，英菲尼迪的业务模式一定要具有可持续性、可预见性和可盈利性，我给你一个明确指示，不要加入价格战。

　　作为领导人，戈恩极具前瞻性眼光和判断力。再一个，他精力极为充沛。一个月之内，他有一半时间在日本，一半时间在欧洲各地。但我每次见他，他精神饱满，非常有活力。这很神奇。

　　搜狐汽车：您有问过他保持旺盛体力的秘密是什么吗？

　　吕征宇：这倒没有。我们在一起时，他也没有架子。我观察过他，他面前摆放着很多坚果类食物，他一直在吃。我跟他的助理聊过，助理就讲，有些人天生就这样，因为他有使命感。他就是这样，永远不知疲倦，精力充沛。

　　你想，他领导的公司多巨大，并且还跨文化。他也深知其中的困难，但他就能领导一群人去完成看起来几乎不可能完成的任务。

　　搜狐汽车：您做的事情他理解吗？

　　吕征宇：非常理解。他知道我的难度。而且怎么讲，这也是他为什么一定要选个中国本地人的原因。在此之前，从2007年英菲尼迪进入中国，到建立中国事业总部，期间曾换过三次总经理。

　　从提出M长轴距开始，到国产项目谈判——对这些项目的推动来看，他很赞同我的一些观点。我们之间的沟通也很简单。通常讲，我和他之间距离太大，他完全可以通过他的助理、安迪博士和新上任的base在香港的总裁来了解，但因为他对中国市场的重视，他也经常来中国，每次来都要找我聊聊，这都让我受益匪浅。他具有力透纸背的观察力，总能看到尖锐的问题。

　　去年他专门带我们到上海路某奢侈品牌旗舰店参观学习，下月初英菲尼迪具有全球标杆意义的旗舰店将在北京开幕。从这个角度看，他不拒绝一切外来的新事物。这就是开放性思维的体现，这样才能领导一个企业蓬勃发展。

　　搜狐汽车：新来的英菲尼迪全球事业部总经理开始组建团队了吗？

　　吕征宇：还没有。7月的第一周我会在香港向他做汇报。

　　搜狐汽车：奥迪在中国的成功，是所有进口车品牌效仿的对象，但要如何避免这种模仿？

　　吕征宇：奥迪在中国和英菲尼迪今后在中国的发展路径不一样。任何事情都不能简单模仿，别人成功自然有他的道理。我们会学习一些成功典范，如合资企业运作和品牌打造以及政府机构的引导性消费。

　　但无论如何，产品仍是最重要的保障。奥迪能有今天，跟它的产品有很大关系。我们学习竞品的长处，但无关乎英菲尼迪新来的老板有或没有奥迪背景，因为奥迪北美和奥迪中国完全不是一回事。　带领团队完成不可能的任务

　　搜狐汽车：其实您的个人经历也很丰富，从大宇到福特，从通用到法拉利，您觉得在英菲尼迪的这段经历跟您之前有何不同？

　　吕征宇：非常不一样。前面那几个品牌都很成熟，基本上能在业界引领潮流，但英菲尼迪各方面都比较新，有很大发展的空间，尚在磨练中。这可能也是命运使然。就像我为何要进入汽车业那样……

　　搜狐汽车：您相信命运吗？

　　吕征宇：比较相信（命运）。我曾讲过，我一出生就与汽车结下了不解之缘。

　　后来我上大学，学汽车工程专业。一直到1982年离开，中间十几年我经历了少年时代，一小段中学时代。上大学时又回到湖北。毕业后进入汽车公司，几乎从来没有改变过行业。

　　可以说，当我一岁多站在发动机工厂的工地上，可能就确定了40多年后，我还坐在这里，初衷没有改变，只是经历了不同阶段。中间这段历程，我有幸跟汽车行业内的几个领袖人物一起工作，如早期的鲁兹，他当初也类似于戈恩这样叱咤风云的人物，中间还曾为法拉利这个顶端品牌效力。

　　对我来讲，汽车人生是一种命运，是一种必然。走到今天这一步，我已经觉得非常满足。感谢上帝，让我在有限时间内拥有这样好的机会。

　　搜狐汽车：在您这么多年的职业生涯里，您面临的最大挑战是什么？

　　吕征宇：你能不能带领团队去完成不可能的任务。就像戈恩（总裁）那样。其实，我现在面临很多困难，如果你仔细观察中国市场的竞品情况，英菲尼迪还有大幅的成长空间。

　　这叫什么，你不前进，就等于是后退。但你前进，不一定比别人走得快。每次领导一个新团队去实现比较大的挑战时，考验你的是怎么让来自不同行业，不同地方，具有不同文化背景的人如何整合到一起。当然这种挑战非常大。

　　迄今为止，我们还没有完成好这种挑战，我们还在不断努力。一是向同事学习；二是向竞品学习。推动大家认同一个目标很难，我们内部还有些结构性问题，需要克服。我还要继续向戈恩学习。

　　搜狐汽车：您的挑战很大。您有困惑的时候吗？

　　吕征宇：经常有。

　　搜狐汽车：困惑时怎么办？

　　吕征宇：过去喜欢喝两杯。后来坚决改掉了这个不是很好的习惯。现在困惑时，会找身边的朋友交流和分享。

　　再就是增加运动。你们比较了解我。我喜欢运动。有时候人需要静思，可以在保持运动状态下让困扰减少。否则如果只是单纯地坐在那儿自暴自弃，只会徒增烦恼。

　　搜狐汽车：您对新加入英菲尼迪的员工有什么要求吗？

　　吕征宇：我会首先告诉他我们的愿景是什么。愿景就是打造一个一流的豪华品牌，你愿不愿意来。第二，这里确实很艰苦，如果你愿意享受那些已经成名的品牌，只是负责一些具体的事务或环节，那可以，我尊重你的选择。但这里绝不是那个地方。

　　这地方属于什么？你要一斧头、一斧头自己砍出来，因此你要想好自己要什么。同理，（这里）机会很多。越是新品牌，越是新企业，你来了才知道可以有多大的发挥。但前提是，我们需要高水平、高素质、高潜力的员工。

　　跟前几年比，我们现在的用人标准已完全不同。目前的120人团队里，老员工可能不到20人。一是引进，一是大浪淘沙，我坚信，一流品牌一定是由一流团队和一流人才组成，千万别想花小钱办大事。这不可能。如果说要有标准，这就是我的标准。