比亚迪董事局主席兼总裁王传福

　　作为掌舵人，比亚迪（002594）董事局主席兼总裁王传福勇于冒险，专注、坚持，头脑灵活，不轻言失败，也不轻易认错。

　　但自今年经历裁员风波并进行企业调整后，王传福终于公开认错。

　　“从2005年推出F3，汽车销售每年几乎都是100％的增长，2009年更是增长了160％。在快速成长过程中我们也犯了一些错误。主要的错误就是过高估计了未来5年的增长速度，经销商网络扩张过快，只注重数量，把质量忽略了。”11月底的一个晚上，王传福向笔者表示，当年的辉煌掩盖了问题，如今在为过去犯下的错误买单。

　　“比亚迪的增长有数据证明，但怎么增长媒体和公众并不知道，所以或多或少有质疑。”王传福表示第二个错误就是作为上市公司，比亚迪和媒体以及公众沟通比较封闭。一旦增速放缓，对比亚迪的质疑就变成比亚迪“果然有问题”。

　　王传福坦承第三个错误是“一些细节有问题”。

　　“比如说以前有些汽车的雨刮器，刮得不干净等。因为增速太快，我们没有注意这些细节可能会影响企业的品牌。”王传福解释，和吉利、奇瑞不一样，比亚迪是做代工起家的。

　　认错后的王传福依旧对比亚迪汽车的未来充满信心。

　　“按照比亚迪的目标，今年汽车产能还是能达到约90万辆。比亚迪于2012年以后将会重上增长轨道，预计2013-2015年的汽车销售每年将有20％-30％的增长，并力争在2015年实现产销量中国第一。”王传福同时表示，从2011年起比亚迪将进入调整年，除了对网络进行优化外，还会加强品牌设计，并增加对媒体的开放。
 

　　但在笔者看来，在“三管齐下”对比亚迪进行调整之时，王传福还必须解决比亚迪三大业务板块如何“垂直整合”的问题。

　　首先来看比亚迪的成长轨迹：从电池和IT代工，到汽车，再到新能源跨越式的产业布局，业界无出其右者。其成长模式则无外乎模仿“微创新”和模具+手工的方式从而达到“集成创新”。

　　事实上，就在近期，终于开始缓慢发力的“集成创新”依旧局限于比亚迪的IT和汽车制造领域。

　　以近期入市的“e6先行者”为例，比亚迪把其电子技术和汽车“集成创新”，“e6先行者”搭载比亚迪自行研发的“云系统”，实现了汽车与互联网、通讯网的全面对接，部分功能可实现手机遥控。

　　“比亚迪的电子技术，别的车企跟我们没法比。在2012年，我们会推出新F3、F6，DM第二代。”王传福自信地比划着，“明年北京车展上我们会发布一款可以通过摇控器控制车辆行动的车型，这样就可以解决因停车位窄而停好车后人出不来的问题。并且可以让它走S线都可以。”

　　在成功问鼎“中国首富”的同时，王传福亦想复制以IT养汽车，借助电子技术嫁接汽车的“创新”模式，再造他的“新能源梦想”。

　　以2011年为例，比亚迪的资本性支出，绝大部分流入新能源产业。今年比亚迪在建的七个产业园和两个工厂基本都涵盖了新能源汽车、太阳能、储能电站等新兴产业。

　　但今年上半年，大客户诺基亚订单的下滑、传统汽车增速放缓、新能源汽车裹足不前以及光伏行业“全行业亏损”，让王传福迎来创立比亚迪16年来可谓最为艰难的一段岁月。

　　在此背景下，比亚迪的致命弱点就暴露出来了。

　　首先，在比亚迪三大板块中，没有任何一块业务在该行业中处于龙头和绝对领先的地位。这样，就无法有一块核心、有足够盈利能力的业务板块可以长时间去支撑其他板块的战略投资。

　　事实上，现金流的紧缺让王传福不得不大力压缩资本开支，“比亚迪今年上半年资本开支50亿，下半年将压缩到30亿，全年控制在80亿-90亿元人民币。2012年将资本开支压缩30亿，控制在50～60亿元人民币”。

　　其次，在汽车和新能源业务板块垂直整合方面，比亚迪的纯电动汽车业务却一直受制于政策、市场未明而发展缓慢。

　　在这些王传福自身解决不了的问题待解之外，王传福还能做什么？比亚迪的IT、汽车和新能源如何通过“垂直整合”来实现其“新能源梦想”？拭目以待。