长安汽车的数据四驱
- 时间:2015-02-05 10:23
- 来源:首席财务官
- 作者:田茂永
10月9日，重庆长安汽车股份有限公司（以下简称：长安汽车）发布了上月的产销快报——2014年9月，重庆长安汽车股份有限公司（本部）本月生产74403辆，同比增长28.42；本月销量77301辆，同比增长27.51%。如果把这组数字放到整个国内自主品牌颓势四起的大环境下再审视，顿时显得有些不可思议。
来自中汽协的最新数据显示，8月份，自主品牌乘用车共销售54.51万辆，同比增长5.69%，占乘用车销售总量的37.13%，比上年同期下降0.99%。轿车方面的下滑态势更为明显，自主品牌轿车销售17.79万辆，同比下降21.09%；占轿车销售总量的19.53%，比上年同期下降5.55%。事实上，这已经是中国自主品牌乘用车市场份额连续12个月下滑。
“我们年初制定今年的总体销售目标是260万辆，现在看来到年底突破300万辆已经是大概率事件了，这说明长安汽车正在进入一个发展的快车道。”身兼CIO和CHO两大关键角色的长安汽车董事及高级副总裁马军语气平和地对《首席财务官》表示。而在逆市高增长的背后，身处相对传统领域的长安汽车对时下大热的“大数平移”的深刻理解，也引起了我们的浓厚兴趣，“我认为，数据在这些IT应用的变化当中是最重要的，长安汽车已经将数据对业务的驱动力视为核心竞争力的关键要素，而我们的信息化部门也面向数据开始了全面转型。”
数据驱动一：化繁为简
马军坦承，长安汽车近十几年来的信息化历程，总的来说是被市场推着走过来的。
以长安汽车公认的全面信息化起点的2000年来看，当时国内首次井喷的汽车市场带来的业务规模激增，拥有11家工厂的长安汽车，上游供应商有400多家，下游经销商800多家，而连接其间的信息系统却多达38个。如何能让运营更加简洁流畅、风险管控更加及时到位，这都是摆在时任集团办公室主任的马军案头的头等要务。
马军的选择是“一线贯通”，用更大的统一信息化平台来消除内部的数据不兼容问题。为此，长安汽车在2001年与Oracle确定了战略合作伙伴关系，选择Oracle的ERP、e-HR、CRM等一整套系统，并与Oracle的支持服务部门建立了长期的合作伙伴关系。
在马军看来，所谓的“一线贯通”包含两个层面，一个是业务运营信息系统的“一线贯通”，另一个是数据标准甚至延伸到产品标准、零部件规格等等的一线贯通。“自上而下的信息化有一个最明显的好处就是可以通盘考虑，这样可以把运营中那些不合理的重叠部分进行删繁就简，在这个推进过程中，CIO的业务视角是非常重要的。”马军认为很多信息化案例对前者往往强调得较多，而对第二个“一线贯通”的重视程度却不够，为此马军特别举了一个如何运用数据挖掘对业务进行大幅改进的例子。
“实际上汽车业的运营远比想象的要复杂得多。我们注意到，国内一家合资汽车同行，它在2009年的销售规模就达到了500万辆，而我们在2010年时自主品牌的销售规模只有90万辆；而且这家合资汽车公司有20多个自主品牌，而我们当时只有几个；同时，这家公司的在售品种有200多个，而我们当时只有100多个品种；此外，他们的200个品种，每个品种可以做出一千个配置，而长安汽车的每个品种只能衍生出来20到100个配置。这些数据对比意味着什么？对于长安汽车而言，零配件的备件要比对方多一倍，但产量却比人家少五分之一。而且我们的零部件通用化程度很低，采购成本很高，同时在生产组织和质量控制方面都相应带来了一定的问题。最后一点，车型的品牌数，90万辆十个品牌与500万辆20个品牌，凸显出我们的平台太多且不集中，直接影响到整个生产线的效能。这些因素都直接影响了长安汽车的赢利能力。所以这样的数据挖掘直接推动了我们业务的整体精益化转型，从产品的标准化、平台化，到采购的一体化，以及生产质量部门的质量控制改进，甚至还包括研发平台的标准化等等。”马军认为，透过数据对业务的重新解读，对长安汽车的整体管理变革带来了直接的驱动力。
数据驱动二：去芜存菁
长安汽车前身最早可以追溯到1862年的上海洋炮局，1984年正式进入汽车行业。经过30年聚焦汽车领域的专注发展，长安汽车旗下现有重庆、河北、江苏、江西4大国内产业基地，包括11个整车厂、两个发动机厂，并且拥有马来西亚、美国、越南、伊朗、乌克兰和墨西哥6大海外产业基地，总资产526亿元，员工近5万人，成为典型的中国式跨国公司。
“无论是业务规模、资产规模还是供应链的复杂程度，都使得我们在整个运营流程上存在很多可以压缩和合并的空间，而如何找到这些冗余的节点，恰恰是数据挖掘的价值所在。”马军认为信息化的价值可以通过对运营效率的提升而彰显出来。
马军分享了两个长安汽车在时间轴上进行大幅压缩而带来运营价值的应用案例。
第一个案例是在长安汽车的ERP首次全面上线后的完整会计年度（2003年）。在这整整一年里，长安汽车不再像往年那样需要停下来运作才能完成月度时点末的盘点，而只是在3月、6月、12月底，进行了三次盘存。这样下来，生产线无需做任何改动，仍可以保持正常的顺畅运作，而仅这一个动作每年能够为长安汽车节省出一个月的生产周期。这个看似简单的去芜存菁的管理改善，其价值随着长安汽销售规模的增长而日益凸显。
第二个案例是在供应链上的明显优化。因为整车的零部件多达上万个，因此需要整车商与零部件厂商密切协作，在满足生产的前提下，尽可能压缩库存的占用。在完成全面的供应链信息集成之后，长安汽车的零部件库存资金占用大幅下降到只有原来的几十分之一。同时，长安汽车在交付时间上的改进也非常明显。2010年，长安汽车从定单到交付汽车需要39天，这个数字与同业先进水平的差距差不多有一倍，从而也明显影响了企业的盈利能力。马军带领整个信息部门，再次从数据下手，通过定单、计划、生产、库存、发货等各个环节所需时间的严格把控，与各个业务部门紧密协作，将39天缩短至20天，这一改善无论是对长安汽车自身还是对其供应商都产生了显着的经济效益。按照马军的估算，这个项目实际上每年创造的价值空间高达数十亿元，“我们的一个中期目标是希望在2019年可以将交付期缩短至14天。”
数据驱动三：反客为主
“尽管我们在自主品牌的数据挖掘上处于相对领先的地位，但还是应该看到和全球先进的同业来比，还有很大提升空间。比如，福特的‘One Ford’策略，所有的产品、标准和技术都是一致的，这样数据的一致性会非常好，相应的利用数据资产挖掘新机遇的可能性会大很多。”尽管对业绩逆市增长进行了强力的IT支撑，但马军更多着眼于海外先进企业在量化管理上的优势进行赶超，“什么是精益化管理？不能量化，就不能管理，更谈不上‘每天好一点点的’的持续精益改进。”
随着信息化程度的深入，长安汽车IT部门的核心角色已经从业务的支撑向对业务的引领转变，“这个转变的节点主要是发生在2010年。”马军对此记忆犹新。
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(责任编辑：约翰)