福田和戴姆勒的联姻颠覆了中国汽车行业以市场换技术的单一合资模式（即过去以外方导入车型和品牌为主的模式），而尤为引人注目的是，德系CFO史蒂芬在合资两年多时间里，为这一“欧曼”单品牌运作的纯正合资企业，建立了怎样的财务驾驶舱？

中国首家重卡驾驶培训体验中心将于今年在北京建成，未来将在全国建立多所驾驶培训体验中心，为大型物流公司提供车队管理培训，这是由福田戴姆勒汽车重点打造的。据了解，随着重卡智能化的升级以及国IV标准的陆续实施，许多用户由于对车辆构造不熟悉、操作不到位造成油耗大、损耗大等问题。为此，福田戴姆勒汽车引进欧洲领先的交车培训理念，国内首创一对一用户交车培训和用户驾驶训练营，培养用户良好的驾车用车习惯，从而提升盈利空间及运营价值。

于2012年2月18日挂牌成立的北京福田戴姆勒汽车有限公司（以下简称福田戴姆勒汽车），可以说开启了中国汽车合资新模式，尤以商用车领域合资合作较难成功而显得更加珍贵。如今合资公司已成立两年有余，那么整合的协同效应如何？中德双方的管理模式有哪些差异？财务和内控体系又是如何服务公司运营的？《首席财务官》独家专访了福田戴姆勒汽车CFO、执行副总裁Stefan Albrecht（下称史蒂芬）先生。

更深度的合资

以往中国汽车行业传统的合资合作都是引进外方成熟车型，中国的合资公司大多仅是装配工厂，先期都是以引入国外企业的产品为主，后期是以打造合资公司的新品牌，或合资双方的双品牌模式为主。而福田与戴姆勒的合资公司却并非如此。经历近10年的合作谈判长跑，北京福田戴姆勒汽车有限公司于2011年12月16日注册成立，总投资99.506亿元人民币，注册资本56亿元人民币。双方的合资公司是“欧曼”单品牌运作，生产福田欧曼的中重卡产品以及戴姆勒的重卡发动机。合资企业生产的欧曼品牌产品可以通过戴姆勒的销售体系进行海外销售；同时，国产的戴姆勒重卡发动机将装备到欧曼重卡上，提升欧曼重卡在中国及新兴市场的竞争力，实现合资双方在国内国外两个市场的互补。

可以说这是一个不同于以往传统合资模式的创举，颠覆了中国汽车行业的合资历史，改变了中国汽车行业合资以外方导入车型和品牌为主的模式。谈及当年合资的一些背景和初衷时，史蒂芬回忆道，谈判耗时持久，这期间法律法规的变化也驱使我们不断调整策略，十年间分为不同的协商周期，最终双方达到建立合资企业这一步，十分不易。

史蒂芬表示，中国是最大的卡车市场，福田汽车是一家处于快速发展的生产全系列商用车产品的制造商，在全球新兴市场具有低成本的领先优势，具有非常大的发展潜力；在商用车领域，戴姆勒在全球高端中卡和重卡市场已拥有悠久的领导地位，高端中卡和重卡市场已是成熟市场，市场增长缓慢，而中低端中重卡市场发展迅速，并具有极大的发展前景、发展潜力和商业价值，所以戴姆勒一直在寻找最好的合作伙伴。

事实上，在谈判合资的数年里，除了法律法规和政治因素外，更多的是两个企业间的利益博弈。最后能够达成一致，一定是双方权衡利弊后的“妥协”。那么福田和戴姆勒各自做了哪些牺牲，又是出于哪些战略层面的考虑？

对此，史蒂芬强调，“对于双方做出的让步，很难给出精准的答案。”他谈到，十年时间很长，期间有不同的人负责不同的事情。当初戴姆勒跟福田谈的时候希望建立一个像福田本身一样的合资公司，最后通过双方谈判达到了现在的状态，即重点考虑重卡市场的合资公司。这样一来，欧曼作为福田原有的事业部被割出来放入合资企业。公司的很多重要业务都是单独由福田在做的，可以把这看作双方的一种妥协，从最初的结构变成现在的结构，还有其他方面比较小的事情。但福田汽车能够由此获得进一步发展并走向国际市场，从而确立中国自主品牌在全球市场中的地位；而戴姆勒公司也可以在中国以及其他新兴国家市场赢得更多的机遇。“与其说妥协，不如说是权衡之后的双赢。”

CFO眼中的融合

“由于企业文化和观念的不同，整合是需要很多年一步一步来完成的工作。”史蒂芬坦言，这次的合资企业是和任何一个乘用车领域合资企业完全不同的。在乘用车领域，都是外籍专家带来技术和零件，中国企业进行整装车。戴姆勒刚来的时候，福田已经是发展相当成熟的企业，戴姆勒派来自己的管理团队，确实存在文化差异和管理方式的不同。比如，中国和德国的管理方式、沟通方式、价值观，都有不同，但这些只是差异，没有好坏之分。“将双方融合在一起是为了达到一加一不但等于二，还要大于二的效果，借助双方优势，获得进一步发展。”

史蒂芬进一步强调，从德国角度来讲，到中国来是为了从欧曼学习中国的市场，欧曼已经有十年的发展历史，有很坚实的基础；另一方面，欧曼向德方学习管理和技术等经验。“首先也是最重要的一点是要互相理解，在此基础上发展一加一大于二的协同效应。这个过程需要时间。”

从管理风格的角度就可见一斑。中国企业的集中度非常高，采用自上而下的管理风格，而德国更注重职责的分配。史蒂芬以管理层会议为例，中方喜欢特别多的人在一起交流，德方是习惯一小群人讨论。再以幻灯片为例，中方制作的幻灯片，信息量非常大，德方的幻灯片只突出重点，字数少但总结性强。还有人力资源架构，在德国有清晰的组织架构图，其中工作职责非常清楚，中国的情况对于德国人来说有点复杂，不够清晰。

尽管有诸多不同，但在史蒂芬看来，重要的是要理解双方如何运作，以达到一加一大于二的协同效应。“合资企业的意义在于两个企业合在一起远远好于其中任何一个，能达到这个境界就可以说实现整合的协同效应了。但罗马不是一天建成的。”

聊起史蒂芬遇到文化差异时的感受以及如何调整自己对这种差异的不适时，他的回答很干脆：“很享受，没有挑战就没有乐趣。”

比如，欧曼以前是福田的一部分，但现在作为独立法人有自己的业务目标，为了建工厂要去银行贷款时，是没有信贷记录的，这就需要向银行进行解释。好在有业务和业绩，因此最终也成功地获得了银行的贷款。

沟通问题自然是情理之中的“挑战”，合资公司内部会说英语的人不多，需要翻译，沟通不便利，语言是建立彼此信任的很重要的因素。如果无法直接交流，确实是一种困难。

此外，合资公司有新的公司治理结构，包括双方的股东和董事会成员都是新的。欧曼作为一个事业部从福田独立出来以后，需要独立解决很多问题，如关联方交易。以前不需要欧曼去做，而现在作为独立法人，就需要自己去做。为了应对这些挑战，就需要成立新的职能部门，招聘、培训。史蒂芬介绍，针对语言问题，福田戴姆勒也在培训员工学英语，现在，双语能力比以前更重要。“在短期内，这或许会使工作效率下降，但着眼长远，我们把公司变得更加国际化，也让欧曼达到新的高度。”

在史蒂芬看来，尽管在中国他的交流会遇到很多困难，但正是挑战使工作变得更有意思。

财务之道在平衡

据史蒂芬介绍，2012年上半年整个卡车市场滑坡，福田戴姆勒汽车的业绩也受到影响，但2013年上半年市场表现良好，市场份额与销量的同步提升带动了公司的盈利水平。2013年的销量和市场占有率完全超出了董事会设定的目标。2013年福田戴姆勒的重卡销量超过10万辆，增长率超过整个重卡市场销量增长率。

面对不同的业务体系如何构建有效的财务管控框架是每个CFO必须思考的课题。史蒂芬给出了运营操作效率图（见图1），它适用于任何部门任何结构，能看到运行状况及附加值高低。“我们从一开始就对自己的数据完全掌握，如设置预算控制、内控、收益控制等。现在要做的是把自己的职责变成各部门的咨询人员，如指导生产部门如何从财务的角度提高生产效率，给研发中心、市场、销售给出专业意见：如何分析市场，需要什么样的车型及需求量。最终目标是使财务部门作为其他部门的业务伙伴，提高各部门的运行效率。财务内部的职能，如内控、资金、会计，给他们设定目标，通过目标实现的一步步推进，完成整条线的往上走。”史蒂芬介绍，基于评估，福田戴姆勒的财务系统当前处于“实现基本的控制和效率”和“实现财务有效性”之间。

史蒂芬认为，影响财务表现的因素很多，面对整个经济环境上升的市场，还需要在大趋势下判断市场销量有多少，去深刻理解和判断市场需求，哪些区域对产品有怎样的市场需求，在采购和供应链方面进行相应的学习。他向记者介绍，福田戴姆勒汽车内部设立了分析研究市场的部门，对资金运行进行初步预计。还要对竞争对手保持正确了解，以便适时做出很好的回应。此外，将预算保持在可控范围内是非常重要的。“市场增长需要资金的支持，需要所有花费都在预算控制范围之内，还要有良好的资金结构。在中国，对市场做出正确预计是非常必要的，而且并不是那么容易。”

作为资本密集型产业，资金的充足是财务任务的重中之重，福田戴姆勒在资金运营方面的经验是制定长期商业运营计划，并制定一年期的预算，基于此来统筹资金安排。“首先，我们会使用自己的现金存储，其次会向当地银行申请贷款，同时借助融资和贷款资金、国际融资机构来做融资。汽车行业的融资是和销售密切相关的，戴姆勒和福田都有自己的汽车金融服务公司。此外，我们对经销商实行信贷借款，经销商的信用决定了公司对他们的信任度。”在调配资金的使用效率方面，首要的是必须保证资金使用到位；其次，福田戴姆勒有严格的内控制度，降低风险。史蒂芬强调，在融资过程中，平衡是很重要的。“风险水平和资金量是正相关的，做到不过分融资。无论融资短缺还是过度融资，对企业的伤害都是非常大的。找到两者间的平衡点是我十分看重的。”

史蒂芬向我们详细介绍了福田戴姆勒汽车的内控体系（见图2）。公司有专门控制预算的部门，在增长型的市场要不断调整产品结构，内控也要调整结构，因为风险处于不断变化中，要根据外部环境变化进行内控调整。从IT角度或财务角度提高风险控制能力显得尤为重要。此外，公司有内部风险控制达成目标，并且定期举行常规化内部风险控制会议，内部风险控制部门人员定期向财务和审计委员会汇报。针对采购、财务、供应商，不同的职能部门有不同的控制流程，让所有风险都在可控之内。

从可持续发展的角度，不断推出绿色节油产品以及技术创新应该作为企业的使命之一，然而，如何实现“绿色”责任投入与利润的平衡则考验着管理层的智慧。史蒂芬介绍，福田戴姆勒的做法是，以生产为例，升级发动机，减少排放量；升级已有的涂装工厂，都有利于促进可持续发展。通过提高技术水平减少能源消耗和尾气排放，力争达到绿色能源卡车是非常长远的目标，福田戴姆勒也一直在研发节能技术。

“这就涉及到另一个平衡问题，卡车不同于乘用车，卡车车主不会关注卡车对环境是不是更友好，他们更看重平时的运行消耗。福田戴姆勒正在开发这种通过技术提高环境友好度，同时让消费者了解，技术的提高不会带来成本的上升。”

说来颇为有趣，史蒂芬大学毕业那年，适逢东德和西德重新合并，那是一次现代国家史上最经典的融合，也带给史蒂芬极大的文化冲击。此后，史蒂芬在慕尼黑UBM Marktforschung市场研究公司工作了三年，后来一直从事区域经济发展的调研，并且在东欧、西欧和德国做了很多项目。1998年开始加入斯图加特戴姆勒克莱斯勒，负责商业创新。“我的职业生涯中有很多时间花在企业的区域发展上，帮助企业设计发展模式，如何创造更多工作机会。”

2011年史蒂芬来到中国，此前他在德国斯图加特戴姆勒股份公司总部任职亚太并购副总裁，负责整个卡车并购谈判，如俄罗斯、印度、中国和日本的并购谈判，这些后来都成为戴姆勒很重要的业务部分。

在史蒂芬眼里，中国是个独一无二的国家，有很多独特的文化。对于中德双方的管理特点，史蒂芬认为，“工作方式虽然不同，但各有所长，没有绝对的好坏之分，犹如进化，选择最好的基因才会进步。”

出于CFO的本能，史蒂芬非常关注企业的盈利能力、资金运行情况和组织结构。“福田戴姆勒的目标是成为业界第一，这就要求必须在公司的管理和结构上做到最好。”

CFO小传》Stefan Albrecht

教育背景：

德国路德维希-马克西米利安大学，工商管理硕士

工作经历：

2011年10月-2012年2月18日，中国北京福田戴姆勒合资项目总裁；

2005年10月- 2011年9月，德国斯图加特戴姆勒股份公司亚太并购副总裁；

1998年1月- 2005年9月，德国斯图加特戴姆勒克莱斯勒股份公司高级经理，负责客车和van的控制、并购交易和企业风投基金；

1994年10月- 1998年1月，慕尼黑EXPERPLAN迪特里希与伙伴股份有限公司（区域发展咨询公司）项目主管和合伙人；

1992年1月- 1994年10月，茨维考欧盟商业和创新中心，技术中心和科学园市场营销和销售主管；

1989年1月- 1992年1月，慕尼黑UBM Marktforschung市场研究公司。

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