CFO与财务团队
- 时间:2014-04-09 16:59
- 来源:新理财
- 作者:马传骐
作为企业CEO的战略合作伙伴和企业战略规划的制定者之一，无论在大的战略决策还是具体经营运作事项的决策过程中，CFO都会面临资源稀缺、信息不对称与未来市场的不确定性带来的极大挑战，给我们的决策增加了难度。面对这三个难以逾越的先天障碍，CFO固然可以依据组织所赋予的权利和基于专业理论与专业实践基础做出职业判断，但财务会计工作是依靠全体协同、群体智慧、全体效应而在企业运行过程中发挥影响与作用的，所以CFO的履职过程更需要依靠一个具有专业水准、敬业精神、执行力强的财务团队来支撑。而每一个企业的CFO均应将财务团队建设列为我们的首项要务。结合笔者30余年的从业经历，本期从财务团队对于CFO履职的重要性和怎么样打造优秀的财务团队两个方面，谈一点个人看法。
- 优秀的财务团队是CFO克服三大挑战高效履职的重要保障。
北汽集团2013年成功在香港市场通过银团形式募集资金2.35亿美元。集团这次融资采取了俱乐部形式，未确定牵头行。由笔者的副手带领一个精干的专业团队背靠背分别同意向贷款银行沟通、博弈。在项目实施过程中，从方案的设计到具体实施都是由这个专业团队独立运作，而笔者只是在审批、沟通环节给予支持。这支优秀的团队除了争取到较低的利息成本外，还在多个方面实现了创新突破，其中仅在组团费用一项就为公司节约了900万美元。
其次，优秀的财务团队可以帮助CFO有效降低信息不对称风险。信息不对称给CFO履职过程中带来的风险更大，笔者所在的北汽集团是世界500强企业，纳入合并报表范围的下属企业就超过170家，在一个资产过千亿元、收入近3000亿元的企业出任CF0，尽可能地占有信息资源，了解企业全貌和每一个细节是风险控制所必须的。但是由于认知局限性、业务能力水平等诸多因素的限制，笔者根本做不到信息对称。最好的办法就是依靠我们的财务团队收集、筛选信息，并赋予他们处理信息的权利，努力形成囊括整个财务团队的信息收集、筛选、处理系统，靠团队力量与智慧降低和化解信息不对称带来的风险。基于这个原因，几年来，无论多忙，笔者都坚持每个季度听取下属主要30个企业CFO的述职。原因除给下属一个沟通平台和发牢骚的机会外，主要还是想解决信息不对称的问题。
此外，优秀的财务团队会帮助CFO降低预测风险、减少失误、接近实际。未来与市场的不确定性也给CFO的履职带来无尽的烦恼：宏观经济的发展、相关行业的走势、货币市场的变化、资本市场的起伏、成本要素价格的变动等等，我们还不能自如的把握。虽然有经济学家的预判、虽然我们也掌握了各种预测未来的方法和工具，但人类有先天不可克服的局限性，我们终究是人不是神，我们对未来的预测总是存在偏差，而恰恰我们绝大部分的决策都是对未来的决策，所以失误与风险会伴随我们的整个职业生涯。借助我们自己的财务团队，集体的知识与智慧会帮助CFO降低预测风险，减少失误、接近实际。同时财务团队还是我们的一面镜子，是“兼听”的发生源。
基于上述分析，与笔者30余年的成功失败经验，一个具备专业知识，有创新力、有事业心、责任心、开放精神的财务团队是每个CFO履职质量的保障。
二、“信任”、“尊重”和“沟通”是打造优秀财务团队的三个关键词。
首先，信任是财务团队建设的基础，我们的财务团队成员性别不同、性格各异，行事风格有粗有细、成长经历各有特色、知识面与智商情商存在差异，正所谓人无完人，CFO作为财务团队的首领，要清楚人际关系中最重要的是团队成员的彼此信任，要用对下属的信任换取下属对我们的信任。我们在观察、鉴别下属时应该是全方位、客观的，切忌片面性，在安排下属职位时要做到扬其长，避其短，人尽其才，疑人不用、用人不疑，给下属充分的信任。
财务总监在目前的中国文化和国企文化背景下履职存在一定的困难，除了前面所述的三个风险因素外，财务职能被忽视、话语权低下、被排除在企业战略规划之外、不被领导与同事理解等等现象比比皆是。CFO则更应该从我做起，主动建设团队内部的相互信任文化，信任、理解、支持下属，做他们坚强的后盾。
笔者从2008年开始大胆、大批地启用年轻的财务专业人才任二级企业的财务总监。我们派到北京奔驰的中方财务总监赴职之初只有32岁，别说他人，连他本人都感觉压力很大、信心不足，笔者发表集团对他表示了极大信任，鼓励他建立信心，告诉他笔者和整个北汽财务团队都是他的坚强后盾。事实上，履职三年来，他不仅胜任了这个岗位，更得到了包括合作伙伴在内的同事们的认可。在笔者的推动下，北汽二级企业财务总监已由2008年的平均50岁以上，平均学历大专变成了人均40岁，全部研究生以上学历并拥有高级会计师或注册会计师资格的一支高素质团队。每当派同事赴下属单位履职，笔者都会给予他们充分的信任，在鼓励他们大胆开展工作的同时，并告诉他们，只要不因为个人道德品质问题被排挤、冷落甚至被免职，笔者都会为他们讨回公道。这些同事年龄相近、见识相似、专业一致、各有千秋，笔者通过北京会计师学会汽车行业分会打造一个团队沟通的平台，再逐步建立一个互相信任的文化，使北汽的财务团队愈发专业、敬业、创新和开放。
第二，在财务团队建设过程中必须要体现尊重。团队成员学历、资历、能力均有差异且存在不同程度的同行相轻的陋习，面对这些客观存在的现象，CFO不能视而不见、得过且过，应该主动引导建立团队内部的相互尊重文化。CFO本人要对团队成员尊重，包容他们的一些非主观因素的失误甚至错误，根据每个人的特长安排岗位，鼓励他们勇于发表专业见解，给他们提供创新业务的机会，对副手和二级企业CFO等财务负责人充分授权。
在我们的财务团队中，按综合能力划分，每个CFO会对团队成员有层次的区别，但在纯业务或单方面无此必要，要倾听每个成员的建议意见，取其精华为我所用。北汽集团和下属企业的国际业务逐年增加，一些业务已远远超越了笔者这个年龄的CFO旧有的知识范围。当然我们也会尽可能短的时间去学习掌握相应的知识技能，但由于财务工作政策性与实践性强的特点，笔者对从来没有实践过的业务心里没底。为解决这个问题，笔者经常召开某项具体业务的“神仙会”，相关财务人员自愿参加，唯一的要求是希望每个参会人员自愿参加，唯一的要求是希望每个参会人员尽可能地发表意见，每次会议都强调业务层面没有绝对的正确与错误，让大家各抒己见，除了通过这种会议的争执对具体业务决策提供促进外，笔者还发现参会者形式上的争执会带来一种互相尊重的氛围和结果。有几次分别找善于国际业务、税收筹划的同事来解疑，发现笔者甘于作学生的举动既体现了对下属的尊重也赢得了下属对笔者的更多尊重，几年来，这种逐渐强化的尊重文化在解决企业风险和危机时的作用越来越大，对团队价值观的形成带来正面影响。
第三．CFO要尽可能多的给团队成员提供相互交流沟通的机会。其实笔者30余年的业务实践有一个不成熟的体会，曾经与熟悉的CFO们做过交流，得到了大部分同仁的认同，即由于我们整天忙于具体事务，整天化解企业现实或未来的风险，久而久之我们在某种程度上的思维状态陷入“井底之蛙”的窘境。虽然我们关心着宏观经济形势的走向，关心国家财政、货币政策的变化，关心资金资本市场的动态，关心企业所处行业的发展前景，但我们这些思维的出发点与终点基本都是我们所在的企业，导致我们的思维受到了限制，认知与思考的局限性也潜移默化地融入到我们的财务决策之中，从而影响我们决策的客观程度。同理，我们的财务团队成员也存在着同样的问题。这与一个人工作的经历有一定关系，笔者曾经在北京市经委兼职做过六年财务处长，十年前受领导指派做过一个为奥运会搬迁的顾问工作，当时我们的搬迁方案几经修改都未得到主管副市长的认可，一位领导提醒笔者不能就某个企业自身发展做方案，应该站在北京工业调整的角度去思考，这段经历对笔者后来回到企业任职的思考方式起到了开拓思路的作用。不可能每个人像我这样经过相似的经历后成长，但团队内部尽可能地充分沟通，用群体智慧与共同思考克服我们的局限性是可行的。所以平时工作中，笔者坚持每季度财务总监述职会的同时，又发起了北京会计学会汽车行业分会，给财务团队创造自己的交流沟通平台，笔者也注意通过财务年会等多种形式与同事沟通并鼓励财务团队成员之间的有效沟通，努力创造北汽集团财务团队自身的沟通文化。
笔者始终认为，一个称职、自信、开放的企业CFO应该从基业长青的维度思考与实践财务团队建设问题，相信团队成员、尊重团队成员、为团队创造更多的沟通机会，建立一个和谐、专业、团结的财务团队，为企业的持续经营、为CFO风险控制、价值创造与财务领导力提高三个使命实现创造资源条件。
最后，尽管马年春节已过，但老马依然借此专栏作诗一首祝全国的CFO们新春快乐：
新春贺
------致中国CFO
月计岁会复更新，辛苦一载谢众人；
收支丰歉筹落地，上对苍天下惠民；
心底自有良知在，话语多寡秉诚真；
盛世未曾忘忧患，锱铢必较任笑嗔。
(责任编辑：约翰)