刘国忱：回到价值创造的路上

[职业动态]  2004年下半年加入京能集团，担任副总经理，目前精力已经开始转向业务运营。

[公司动态]  成立不到十年的京能集团目前已跻身全国地方能源企业的前三甲，投资领域涉及电力能源、热力供应、节能环保、地产置业、金融证券，投资区域主要集中在北京及周边地区，包括山西省、内蒙古等周边地区并扩展至宁夏、四川、云南等地，初步发展成为以电力能源为主业、适度多元、产融结合的特大型投资经营企业集团。集团多年来资产规模和电力装机容量在我国电力行业中处于第一梯队，盈利能力在地方电力企业中保持领先地位。

[CFO看点]  京能集团得以高速发展的背后，突出地体现出资产重组的魅力。从成立之初不足百亿的资产规模，到现在已经壮大到1400亿的体量，靠的就是不断把“负债”转化成优质资产的资产重组能力。

作为《首席财务官》的老朋友，我知道你们这两年提出了“精益财务”的理念，这非常好，但还是不够，应该再加上四个字——“价值创造”。作为一个优秀的CFO，必须要有价值创造的视野与能力。

从当前宏观经济形式和产业发展态势上看，我们主要挑战还是在资金管理和绩效管理上，电厂是高资产密集度的行业，负债总额也非常大，在这方面所蕴藏的CFO价值创造空间当然也非常大。在我们这个行业，人工成本并不是决定性的成本，煤炭和资金成本是决定火电企业生存空间的战略成本要素。对于煤炭价格的波动，作为产业链下游的我们很难去一劳永逸地解决，但是对于资金成本和负债结构，CFO责无旁贷要去优化。我们有充沛的银行授信额度资源，同时有三个上市公司平台（A股两个、香港一个），特别重要的是，我们有自己的财务公司，这样在内源融资上能起到非常好的负债结构优化作用。

姚珏：全力以赴盯紧业务

[职业动态]  加入奇虎360超过7年时间，目前出任联席CFO。

[公司动态]  据第三方数据统计，截止2013年3月，360的PC端产品和服务的月活跃数达到4.57亿，用户渗透率达到95.8%，是中国最大的互联网安全公司之一。使用360手机安全产品和服务的智能手机用户总数已达约2.75亿，约占中国智能手机安全产品市场70%的份额。360浏览器的月活跃用户数量为3.32亿，用户渗透率超过65%，在国产浏览器中处于领先地位。360个性化起始页和其下属页面的日均独立访问用户为9400万人，日均点击量约为4.89亿次，是中国最大的导航起始页之一。另据最新得到的消息，具有自主知识产权的360搜索（so.com）已斩获两成以上的市场份额，成为中国搜索市场路快速崛起的新军。

[CFO看点]  作为一个首席财务官，要了解公司业务，只有深入了解公司业务，才能更好的将人财物这些资源最有效的匹配，支持到公司核心战略的发展。

互联网行业的变化速率是不在这个行业之内的人所无法想象的，每天都有新东西层出不穷，需要不断学习，放下一段时间，就有可能会跟不上互联网发展的步伐。作为一个互联网的CFO，想全面协助公司提升经营效率，必须要了解业务，要读懂业务变化背后的商业逻辑是什么，这些既是CFO的专长，也是CFO发挥价值的空间所在。

何继昌：多位一体的内控设计

[职业动态]  于2000年加入担任财务总监，2010年转做监事会主席并监控集团经营和财务风险。

[公司动态]  远洲集团是一家集高星级连锁酒店投资经营管理、房地产开发以及商贸物流三大产业于一体的的企业集团，拥有控股、合资公司30多家，总资产62亿元，年销售额30亿左右，属于典型的中型民企。

[CFO看点]  自从何继昌开始主抓企业内控和资金管理以来，一个多位一体的内控设计体系就开始浮出了水面。

传统的内控是一个单独的体系，但是这样独立的内控体系运营成本很高，跟其他独立管控系统经常“撞车”。2011年3月何继昌开始琢磨将内控嵌入到管理系统中去。“远洲集团内部本来就有一个企业管理系统、服务系统、ISO9000系统还有自主研发的信息安全系统，这些系统看似并不融合，但是目标都是一致的，即求得风险可控下适度的发展速度和规模。因此我们开始大胆假设，既然目标一致，为什么不能把这些所有的系统整合成一个一体化的系统呢，于是我们通过虚拟价值链的载体——表单的统一流转来实现一体化的内控系统。”

为此远洲集团确立了将内部控制体系融入多种管理体系的内控设计思想，主要有以全面风险管理框架为基础，结合平衡计分卡原理，设计以风险控制为主导、管理控制为目的、业务流程为导向的管理控制目标体系；运用“供应链SCOR参考模型”建立端到端管理控制框架的思想；以“内部控制框架要素”建立管理控制活动的思想；以“顾客为中心”建立业务流程的思想；以“管理可视化”原则指导设计业务流程、作业标准及表单；建立4R月报月计划质询机制。

最终远洲集团的内部控制体系设计整合了全面风险控制、供应价值链、全面质量管理、目标管理等成熟理论和领先理念。

徐俊雄：沟通的价值

[职业动态]  2001年加入，历任财务经理助理、助理财务总监、财务总监、董事会秘书；现任董事、副总经理、董事会秘书。

[公司动态]  广东潮宏基实业有限公司是一家以设计、加工生产、批发、零售铂金镶嵌首饰为主的大型企业。公司成立于1996年，1997年7月创立品牌“潮宏基”。2010年1月18日登陆中小板，成为中国首家IPO上市的时尚珠宝品牌。

2013年7月30日晚间，潮宏基公布2013年半年报，上半年公司实现营业收入113539.24万元，同比增长37.09%，实现归属于上市公司股东的净利润10625.02万元，同比增长30.33%；基本每股收益0.3元。

[CFO看点]  投资者关系的建设和维护十分重要。上市前，公司股东人数少，便于沟通；上市后，股东来自不同层面，各个基金公司的投资策略也不同，沟通难度相对大一些。投资者对公司的期望很高，预期管理很有挑战。因此必须坚守坦诚，虽然说从沟通的方式上肯定要服务好股东，但从沟通实质上还是要根据企业的战略发展，把握原则是实事求是。而且投资者的各种建议和诉求要认真倾听，并作为公司经营决策的参考，但企业管理层也要根据自身既定的步骤去发展，不可以简单去迎合某一部分投资者的需求。

信息披露是企业“呼吸的咽喉”。作为上市公司，一定要透明公开，及时有效的披露信息。信息披露工作的驱动力不能仅仅只满足于合规，也希望通过主动披露维护品牌价值、塑造公司文化，利用资本市场做大做强。

董秘是一个非常有挑战的岗位，更需创新自身工作。如今的投资者不只是关注企业的报表业绩，他们更希望获得包括管理在内的更多企业内部信息，从而能自下而上地判断企业经营情况。

董秘作为一个专业性和综合性极强的岗位，要做好董秘工作，首先对企业内部运营、产品生产流程等要熟悉，对信息披露等规则要熟悉，把握好企业的关键点和信息披露点，这极其重要。不过由于之前一直担任财务总监，这恰好成为一个优势。

吴东明：家乐福的甜蜜“税”月

[职业动态]  2004年12月31日加入家乐福，现任中国区税务总监。

[公司动态]  家乐福集团成立于1959年，是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商。作为第一家试水中国市场的大型外资连锁超市，自1995年发展至今，家乐福在中国大陆地区的门店已达222家。

[CFO看点]  税务部往往是伴随企业发展到一定规模后的需要而设立的，家乐福（中国）亦是如此。发展到2004年，家乐福在全国已经在近20个城市开店40余家。与此同时高度集中化、电算化、规模化的财务管理模式也要求家乐福税务部的设立成为必要。

伴随中国税务环境和家乐福本身的发展，税务部经过了三个发展阶段：

初创期（2005年至2006年）：作为一个新设的部门，家乐福税务部确定了从“程序、制度”着手的方向，从而走上税务管理“制度化”的道路。

规范期（2007年至2008年）：此时如何作一次全面的“health check”提上了税务部的日程。而当时恰逢家乐福以及中国银行、中石化、中国移动、国家电网等五个公司作为行业标杆企业，由国税总局稽查局选中并牵头开展了“全国税务稽查”。借用外力家乐福税务部成功摸底当时全部60个公司，100多家门店，确保了公司“税务规范”得以实施，并创造了良好的“纳税形象”。不过同时却也错过了集团内部股权整合的大好时机，随着59号文件的出台，股权整合的税务成本大增，使得未来集团内购并、整合、上市充满了不确定性。

机遇与挑战（2009年至2012年）：2009年以后中国税务政策发生了很多的变化，2009年初固定资产的全面抵扣，2010年末外商投资企业并轨缴纳城建税，以及2012年初上海开始试点的“营改增”都对家乐福税务部的工作方向起到了指引作用。如果说开征“城建税”导致家乐福税负一年增加“一个亿”的话，“营改增”则给企业带来了前所未有的“机遇”。如何顺应税收政策变化，如何规范集团内各公司的操作，如何税务利益最大化，成为税务部现今乃至将来一段时间的工作重点。

家乐福税务部成立至今已经八年多了，家乐福中国区从40个门店到现在222个门店，纳税从2005年的5亿元到2012年的18亿元，税务部的声音已经逐渐深入到企业财务乃至营运管理的各个角落，有序而规范的“税务管理”当仁不让地成为家乐福成功发展的制胜法宝之一，而家乐福也因此尝到了“税务管理”的甜头。

张兴海：信用先行

[职业动态]  对瓦轴一直不离不弃，现任瓦轴集团总会计师，除财务外还监管法务。

[公司动态]  瓦轴集团始建于1938年，新中国第一套工业轴承在这里诞生，是中国目前最大的轴承企业。瓦轴集团的主导产品是重大技术装备配套轴承、轨道交通轴承、汽车车辆轴承、军事装备轴承等，主导产品的国内市场占有率均在20%以上。2012年瓦轴集团实施制高点战略，加速研制高端市场所需的高端产品，全年开发新产品1000多种，全方位提升了公司技术实力。

[CFO看点]  靠法律保护品牌，公司成立了信用管理部，把守合同重信用落到实处，对所有用户进行信用评价和全程信用管理，向所有用户提供产品真伪鉴别并支持用户打击欺诈行为，维护用户的利益使瓦轴规范化的经营得到了法律上的保护。

应对来自外部的法律风险，我们全面负责建立、健全全程信用管理制度，完善“销售—回款”业务流程。建立科学的信用管理机制，对赊销客户进行预测和评估，防范企业经营风险会提高应收账款质量，减少呆坏账损失。为客户建立信用服务平台，为大客户及信用好的客户提供赊销额度和期限，促进双方的业务快速增长，有利于达到共赢目的。信用管理的关键是防患于未然，为此财务部提前介入合同管理，主动将风险防范的意识贯穿到合同里，把可以预料的风险提前化解，为公司防止不必要的损失。

而对于企业内部的法律风险，则要利用好内控和内审的双剑合璧，公司股权设计不宜一股独大，要形成“在野党”的约束机制，同时要给予CFO足够的权限，以维护法律的正义。

刘峥：想说退市不容易

[职业动态]  2011年10月加盟环球天下，担任CFO，全程参与了环球天下的私有化过程。

[公司动态]  环球雅思学校成立于2001年，2006年9月获得软银赛富基金数亿投资组建环球天下教育科技有限公司。2010年10月8 日，环球天下在美国纳斯达克成功上市；2012年正式加入英国培生集团，也因此从纳斯达克退市。

[CFO看点]  当还没有向市场提出收购，也没有跟主要股东达成一致的情况下，要委托第三方或会计师事务所进行尽职调查，需要花费很多人力来配合，详细说明核心业务，这需要花费半年，甚至更久，最终形成一个推算模型，用以推算公司未来五年或十年的发展计划，以此为依据进行估值，然后采取具体的收购价格和计划，最后向市场宣布此事。由于环球天下的案例相对比较简单，整个过程大概只花费了三个月的时间。

并不是每一个私有化退市都会成功。这其中的原因主要是由于在此过程中容易引发集体诉讼。因为私有化是针对大多数股东，所以会引发集体诉讼。即便已经完成私有化退市，投资者仍然拥有追索权，在未来的很多年内都可以提出诉讼。

很多诉讼都会增加公司的时间成本，所以一旦出现诉讼，必须要等待案子完结，才可以进行私有化，但私有化的时间也因此变得漫长而不可确定。

彭吉海：财务共享的重要经验

[职业动态]  阳光保险财务总监彭吉海对于保险行业的财务管理有着深入的认识和独到的见解。曾任首创安泰的财务总监，在保险领域有近10年的财务管理经验。

[公司动态]  阳光保险集团股份有限公司成立于2005年，如今已经成功跻身于国内七大保险集团之一，旗下拥有财产保险和人寿保险两家专业子公司，综合金融的架构已经初现端倪。

[CFO看点]  阳光保险的整体战略是打造成国际一流的金融保险集团，而财务共享服务中心的建立，恰恰与公司的整体发展战略一拍即合。阳光保险和安永咨询在2011年7月共同组建了共享中心项目组。

核算的集中、资金的集中、报账的集中是财务共享服务中心的核心功能，这和会计作业中心的理念有很大不同。集中风险管控职责，尤其是在费用审核、机构管理等多个方面，实现对会计作业多个流程环节的合规检查和控制至关重要。

财务共享服务中心的创建离不开信息技术的创新。没有信息系统的支撑，管理思路和具体方案无法落地。

根据我们的理解，风险管控是国内企业建立财务共享服务中心的核心出发点和管理诉求，这与国外通过建立离岸服务中心来降低运营成本作为首要出发点有本质的不同。所以在财务共享服务中心的职能定位、岗位设置、业务流程上要能结合国内的管理诉求有所创新，不能照搬国外共享服务中心的套路。在财务共享服务中心设立管理支持的职能，集中作业，数据集中，财务分析和决策支持的基本职能就具备了。在未来我们会在集团层面实施财务管理中心，财务在预算管理、资源分配、成本管理、价值管理、产品精算和机构管理方面应该发挥更大的作用。

顾惠忠：EVA价值管理

[职业动态]  一直游刃于航空工业系统，2008年8月至今，担任中国航空工业集团公司党组成员、副总经理、总会计师。

[公司动态]  由原中国一航和中航二集团整合重组的中航工业作为国内最大的军工集团，成立于2008年，下设有防务、飞机、发动机、直升机、航电、机电、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖200余家成员单位、有20多家上市公司，员工40多万人。

[CFO看点]  国资委2010年在中央企业层面全面推行经济增加值考核（下称“EVA考核”），而早在国资委意见下发之前，顾惠忠就已经将EVA价值管理的理念引入中航工业，并从2009年开始大力推进，逐步建立以EVA为核心的考核评价激励体系。顾惠忠表示，“我们一直把EVA放在一个很重要的位置，并希望通过EVA革命推动集团商业模式的创新。”

顾惠忠主持完成了中航工业由传统财务管理向价值管理的突破。他认为突破口的选择应主要考虑两方面因素：一是将规模、效益、运行质量、风险控制以及价值之间进行平衡，并且有效互动；第二是价值的细化，也就是从单纯的成本管理向价值链的全程延伸。

除了实现财务突破、推进财务转型，完善各种基础和流程工作也是顾惠忠的另一项工作重点。截止到2010年，中航工业财务会计管理已经形成了五大体系，在加强经济运行质量和效益管理以及为中航工业结构调整、管理创新、资本化运作和产业化发展等方面均作出了重要贡献。

唐寿春：“小众”的平衡计分卡

[职业动态]  2006年任越秀地 产执行董事，现任副总经理，协助负责集团的金融、财务等工作。

[公司动 态]  越秀集团1985年在香港成立，历经28年的发展，已逐步确立了以房地 产、交通基建、金融等三大现代服务业为核心产业的“3+X”产业体系，现 旗下拥有三家香港上市公司。

2012年越秀集团累计合同销售面积约为 103.52万平方米，同比分别上升35.9%和70.1%，超额完成全年销售目标。除 了大幅增长的销售业绩，越秀地产通过与越秀房托的双平台互动，完成了广 州IFC的交易。通过交易越秀地产获得了49亿元的现金回笼，同时减少了45 亿元的负债，并大幅降低了净借贷比率。此次交易确立了越秀地产“地产开 发+商业运营+资本运作”的全新商业模式。

[CFO看点]  从外部的业务形态 来看，越秀集团像是一个偏重于资源架构的传统国有控股企业，而在内部细 节管理上，却是一个有强约束性和执行力的管理创新型企业。越秀集团管理 团队力推的管理工具创新并非常见的信息化手段，而是在国内企业管理实践 中稍显“小众”的平衡计分卡。

唐寿春认为，平衡计分卡的引入使得CFO并 不是简单的按照财务指标一个轴向来审视企业绩效，其为企业的管理模式带 来了三方面的转变：从偏重财务和生产经营而忽视客户和学习成长转变为以 客户为中心、以人才为核心的经营管理理念；其次是转变内部流程和管理体 系不能满足差异化竞争策略的现状；第三是转变人力资本和组织资本与战略 关联度不强的情况。正如唐寿春所说，平衡计分卡帮助企业培养起来重视人 才，重视学习的企业文化，营造除了以“进于越、立于秀”、“不断超越， 更加优秀”为经营哲学和核心价值观的组织氛围。

     【免责声明】：本文章版权归属于《首席财务官》杂志社，欢迎合作媒体转载，转载时请注明出处。非合作媒体请勿转载，违者必究其法律责任。