董魏年于2013年初加入富士施乐（中国）有限公司出任运营副总裁，这和他以往一直从事的财务总监工作有所不同但也有很多相通之处。“一直以来，在我脑子中就有一种‘大财务’的概念，这对我在富士施乐（中国）有限公司担任运营副总裁来说，是必不可少的经验，也能够帮助我更加全面地考虑问题。”

目前富士施乐的营销模式正处在转型中——从传统的单纯销售硬件+软件+耗材的模式转向为客户提供解决方案和全包服务。虽然全包型服务理念在中国的推广还需要一些时间，而事实上在美国以及欧洲等成熟市场，这已经是富士施乐最重要的盈利模式。在美国施乐公开发布的2012财年的报表中，全年营收224亿美金，其中服务营收189亿美金，占比高达84%。这和中国市场大不相同，中国市场目前更多还是停留在产品消费上。“但是我们清楚地意识到，在未来的竞争中，不仅是产品质量要好，更重要的是对客户的需求要全面理解，我们才能为其提供更适合的产品方案和更周到的服务。”

重新解读“中国市场”

作为转型成为整体办公方案服务商的富士施乐，始终在积极寻求对中国客户需求的了解，从产品研发到服务方案的提供都追求更加贴近中国客户。“原本寄予厚望的设备租赁业务现在发展并不是很理想，中国人的消费习限制了设备租赁方面的业务发展。而事实上，对于企业来说，大额的设备应该是更倾向于租赁，成本也会更低，并且将服务进行外包也会让企业工作效率更高，对于这方面的客户开拓工作我们一直在努力。此外，现在我们在和客户沟通时，除了向客户介绍我们机器的各种新功能，更重要的是尽可能了解客户的需求，帮助客户选择合适的产品。” 董魏年表示，现在的数码打印机和多功能机技术含量更高，新技术的应用越来越多广泛，未来富士施乐将继续培育中国这个市场，把蛋糕做大。

在技术研发实力上，富士施乐毫无疑问有着全球领先的优势。丰富完整的产品系列无疑成为富士施乐在国内竞争激烈的市场中制胜的重要法宝。

2013年9月，富士施乐在打印机渠道大会暨新品发布会上，与全国来自300余家的经销商代表分享了富士施乐打印机渠道业务的成绩及发展战略。会上，富士施乐宣布推出了“梦打印”解决方案以及首个具有无线打印、Google云打印、苹果AirPrint功能的打印机及多功能一体机产品系列，而且在新产品的后期耗材方面，针对中国用户的不同需求，推出了低价耗材套装。“我们一直在关注移动互联，并且专门针对市场最热的苹果设备的Airprint，针对安卓系统做了APP，这使得我们在中国市场尽快抢占一个至高点。我们目前正在以满足中国用户的实际需求为导向，大胆尝试新的营销模式，在技术上不断完善拓展富士施乐技术平台，在技术上做市场的领先者，功能上积极开发无线打印、云打印、文件处理，迎接移动互联，从而期望改变游戏规则，方便用户并降低其使用成本。”

除了将大力发展渠道零售业务之外，面对中国打印市场目前出现的增长放缓趋势，富士施乐还将会通过其它举措，力保市场的稳定增长。董魏年表示，对于整个公司的战略来讲，服务毫无疑问是富士施乐一个主要发展方向，就是全保服务。这是公司未来生意的增长点。如果完全靠硬件的增长，一是有瓶颈的问题，二是完全靠卖机器，并不能够满足客户全方位需求，所以富士施乐一直在中国致力于推广这种全保服务概念。

在富士施乐（中国）的战略计划中，大中国区（含香港）2012财年的销售额为600亿日元，计划3年后的2015年销售额达到1000亿日元，年均复合增长率19%，同时力争服务收入占比大幅增加。

此外，值得一提的是，富士施乐非常看重全球可持续发展。其在华全资投资的富士施乐爱科制造（苏州）有限公司，主要负责将富士施乐公司从全国（不含香港、澳门、台湾地区）回收的数码多功能机、复印机、打印机和硒鼓等富士施乐产品进行拆解，并分解成铁、铝、透镜、玻璃、铜等70个类别，通过再生处理将其转化为原材料作为新资源循环再利用。目前，富士施乐已经成功实现“垃圾零填埋”的环保目标，其废旧设备和硒鼓的循环利用率达到99.8%。

细节决定成败

董魏年加入富士施乐还不到一年，但是日资企业的管理理念和文化氛围却给他留下了深刻的印象。和很多日资企业一样，富士施乐在人事管理中特别注重员工与企业文化的相融。所以与欧美企业鼓励个人发展不同，日资企业推崇团队作战，要 “及时报告，及时联络，及时商量、及时跟进”。“传统的日本管理文化中更强调员工的勤勉和自觉，同时，又会非常严谨地在细节和标准上严格执行。”董魏年如是说。

如果说精细化管理是中国企业近些年来都在不断尝试实施和改进的管理方式的话，那么日本企业可以说是精细化管理的鼻祖。富士施乐和很多顶尖的日本企业一样，尤其注重细节和落实，通过PDCA的不断循环，善于从多个纬度来看一项作业，通过不断的改进来将精细化管理落实到实处。PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。从计划到执行再到检查，最后到处理结果，形成一个闭环，经过PDCA对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训进行要总结，引起重视。对于没有解决的问题，则提交给下一个PDCA循环中去解决。

不断地进行PDCA循环，是董魏年在管理工作中周而复始地不断重复的工作之一，这种重复可以最大程度地纠正错误，减少误差。正如董魏年说的那样，“在同一个级别的企业竞争中，细节往往能够决定成败，英文中有所谓‘魔鬼躲在细节里’的说法。”

董魏年作为富士施乐（中国）的运营副总裁现，负责公司四方面的管理工作：供应链、审计、IT以及行政运营。在进入富士施乐之前，董魏年一直从事财务工作，财务相关背景对现在的运营副总裁的工作帮助很大，甚至可以说非常必须。“比如我们在对各地销售和配送网点设置的时候，由于我们对客户的承诺方面全国有统一的标准，但是各个地区情况又不一样，所以在做销售和售后服务的配送网点的设置分析时，我是按照从成本到效率多维度来考虑，需要更多的财务相关知识才能完成数据分析。”此外，董魏年现在还主管IT部门，“工作可以说是保证企业整体运营的系统性和对市场反应敏感度的必要工具，我们的业务遍布全国，信息系统的搭建可以整体提高企业的工作效率，全方位地改善了我们给客户提供的服务质量，提高了内部决策的时效。”

董魏年大学毕业之后在国企工作了9年，等到他意识到应该离开的时候，才发现已经在国营体系内耽搁了过多的时间。“当时有人对我说，你英文好，又经过很多锻炼，如果再不及时离开（国营体系）的话，武功就废了。”董魏年说促动他离开的另一要素是七年前和他一起参加公开招聘的同僚已经历练成为一家中外合资公司的总经理。“我相信同等条件下，只要别人能做到的，自己一定能做到，而且能做得更好。”当然，董魏年并没有像许多人那样把国企的经验作为一段噩梦，反而认为国企九年的锻炼对于他了解制造业的管理和经营颇有帮助。离开国企之后，董魏年先后在多家外企工作，包括中外合资的上海国际油漆有限公司、德国的化工企业巴斯夫、制药厂商瑞士诺华公司，爱克发大中华区的财务总监以及迪爱生投资有限公司财务总监，主管过的工作包括财务会计，也包括IT、人力资源、供应链管理等诸多领域。如此丰满的职业履历对于一名三十岁才离开国企的人而言很不容易。

当我们问起在多年的财务总监工作转型到现在运营副总裁的道路上，最大的感受是什么，董魏年表示，保持持续学习的心态。在他看来，这种谦虚、进取的心态不仅仅是职业经理人前进的动力，也同样是企业成功的重要因素。

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