项目管理真经
- 时间:2013-05-16 16:56
- 来源:新理财
- 作者:吉米编辑
笔者曾就职的公司在财务管理上存在着诸多问题，比如缺乏前瞻性的财务战略规划，缺乏标准化的核算方针、缺乏投融资筹划、缺乏公司信用平台搭建，以及财务职能部门组织结构设置不合理、专业岗位职能严重缺位、团队成员之间的岗位职责划分模糊不清、某些成员不清楚自身的岗位职责等。
应时之需
面对众多需要解决的问题和挑战，以及财务部员工需要提升的各项能力，如何理清思路、使财务部门的管理工作不再千头万绪就成为关键。同时，我们也意识到，想让财务部门成为业务部门的合作伙伴，并引领业务的发展，仅仅采用“解决单个问题”的方式来改进财务管理工作的效率和质量，是无法在短期内取得较好效果的。
因此，当时公司财务部确定了以项目管理方式来解决财务管理工作中的问题，公司财务部总结出了一个财务管理工作公式：清晰的财务角色定位+综合有效的财务运营管理体系+严格的项目管理运作方式。
在接下来工作中，业务一体化、财务工作项目化、资源整合团队化、组织分工单元化、日常管理定量化，以及项目管理制度化、程序化、信息化都是运用项目管理手段来推进的，并取得了卓越的成效。
应用案例
为保证所有财务管理工作开展过程的有序和有效，当时公司财务部根据具体的工作内容进行评估，确定是否以项目管理员工形式来开展还是单独分配给员工来负责。财务部制定了清晰的运作规则，包括：筛选合适的项目，可操作性的评估，制定合理的实施步骤和量化标准，实施过程监督，对项目的实施效果开展数据分析，定期汇报项目进展及项目总结。
规则定清楚后，接着顶项目小组成员，也就是项目管理的“司令部”成员。财务部通常会抽调部门3名及以上的经理组成项目组成员，目的是强化团队合作的力量和智慧以及合理分工。
同时，每个项目均会预先编制项目计划，并界定出项目起止的时间段，每个阶段要达成的目标、各阶段的关键任务、交付的成果、可能的财务影响等等。财务管理结果的好坏都是以数字来说话和验证的，例如在财务部门管理的“开源节流”项目中，财务部门为大项目中的子项目都编制了相应的财务分析方案，揭示项目实施前后对财年利润的影响程度以及对预算利润的贡献水平，8个子项目预期为当年多贡献335万元利润。通过财务的事前分析评估，量化了各个项目的财务目标及贡献、方便日后逐月统计财务数据，分析跟踪财务收益。
此外，项目组充分运用项目管理方法，为每个项目编制了项目跟踪实施计划模板，以便个项目负责人将各个项目分解成可实施的具体步骤，包括每个步骤起止时间，每个步骤完成的标志和交付物。在子项目负责人初步填写完成该计划后。在子项目负责人初步填写完成该计划后，项目监督小组逐一就模板内容与项目负责人确认步骤和完成时间的合理性，确保各个项目能够如期完成并完成预期的财务收益。
沟通机制
事前的分析和事中确认沟通时是项目管理过程中非常重要的一环。项目组内部为此也确立了定期沟通的机制和办法，包括：项目组成员每周向项目实施人汇总后进行总体项目跟进；项目组成员因故不能参加会议，需要指定本部门其他同事作为代理人，代理人需承担与委托人相同的职责，代表委托人发表意见，项目组因故出差的情况下，代理人须代表委托人出席会议或代为汇报项目进展；项目组成员有任何不同的意见，要在项目组内充分的讨论，并最终达成一致，形成项目组的统一决议；项目组成员KPI考核关注点；设计方案得到CEO批准后进行评判，加分项5分封顶，减分项8分封顶，评判由项目总负责人（CFO）和各位的主管VP达成一致后进行评定。
通过对财务管理工作模式的摸索，财务部实施的以项目管理为手段的财务管理新模式取得了较好的效果，财务部开展了如下的项目活动，包括：财务战略规划制定项目、全面预算编制项目、开源节流项目、融资项目、在线报销的电子化项目、集团账户管理、资金报告体系的搭建，等等。