面对进入理性增长期的中国车市，以及一群凶悍的竞争对手，一汽-大众仍然交出了傲人的成绩单。最新数据显示，截止11月，一汽-大众2013年终端销量已累计超过138万辆，其中大众品牌销量突破百万，实现年初制定的150万辆挑战目标已无悬念。一汽-大众销售公司总经理胡咏表示:“大众品牌单一品牌用11个月左右时间实现100万的销量，不仅在中国，在世界范围内也是一个很值得骄傲的、里程碑式的数字。”[详细]

一汽-大众目前只在主流的A、B级轿车市场发力，热门的SUV和MPV领域仍未有产品推出。以刚过50％的产品覆盖率挑战150万辆年销量目标，并冲击中国乘用车市场领军者的位置，可谓压力不小。除了依托成功的产品战略赢得了市场先机，一汽-大众的成绩更是得益于强有力的营销体系的支撑。

事实上，一汽大众进入中国之后的数年，并不是一开始就获得跨越式的增长。在2004-2005年，一汽大众由于二厂的兴建还处于投资阶段，企业一直处于亏损状态，这也导致了2005年的产销计划并没有最终实现。经历了低谷期后，一直有“技术和品质”情结的一汽-大众找到了病根所在，高品质的产品离不开高品质的销售，营销是其最大的短板。如何将自己技术的优势转化为营销上的一把利剑？一汽-大众经过摸索，找到了两大秘密武器：“销售公司体系能力提升计划”和“经销商合作发展计划”。在两大具有前瞻性的计划基础上，一汽-大众掀起了渠道、销售体系、职能等方面的巨大变革。[详细]

终端渠道作为产品最终的出口，决定着产品价值的最终实现，企业竞争已在很大程度上表现为价值竞争和价值链争夺。2008年前后一汽-大众的渠道存在诸多问题：库存过高、价格失控、不少经销商资金压力过大信心不足。而正是从这一年，一汽-大众开始着眼在营销领域进行深耕，改变以往粗放的终端营销，过渡到精细的终端营销。这一年，一汽-大众在营销上走对了很关键的一步棋——尽早理顺和经销商的关系。一汽-大众销售公司总经理胡咏认为：要把经销商、把投资人真正地视为战略合作伙伴，共同成长，共同迎接市场的挑战，在成长和挑战的过程当中，实现大家的双赢。

为此，一汽-大众在2008年下半年首先出台了“十二条”措施，核心就是减轻经销商的资金和库存压力。2009年前后，在“十二条”的基础上，一汽-大众又正式推出了致力于打造行业领先的终端销售渠道的“经销商合作发展计划”，计划围绕“网络发展”“经销商能力提升”“本部支持与服务”等三大领域全面展开，特别是在给经销商减压方面，确定了精细化库存管理的相关原则，根据各地市场容量和经销商销售能力，科学确定经销商合同量，取消了原来“压库”销售的方式，全面提升销售质量。

此外,一汽-大众有个有趣的理论：“第一辆车是销售顾问卖出去的，第二辆车是服务顾问卖出去的。”为了能给消费者提供更好的服务，自2008开始，一汽-大众对展厅和车间进行全面升级，到2012年已全部升级完成，变身全功能展厅。为了推动服务战略，一汽-大众还将主机厂的专家下派到经销店，为经销店培养专业的服务人才，以提升经销商的整体能力。为了持续提高经销商单店的营销质量和服务水平，一汽-大众的营销团队一直强调改善单店销量的均衡性，甚至不允许一个经销店卖太多的车，“卖太多的车就会在流程上打折扣，就会在营销质量上打折扣，就会在服务能力上造成用户的不满意。”

在提升渠道布局的质量方面，一汽-大众确立了差异化的网络建设标准，以构建适应百万辆销售规模的网络模式。经过几年来的努力，目前一汽-大众已经初步形成了相对合理科学的网络覆盖模式，主要包括三种形式，第一种是旗舰店，或Ⅰ型店和城市展厅，这种模式主要覆盖重要的中心城市，北、上、广、深；第二种模式是，以Ⅰ型店和Ⅱ型店为主，主要覆盖二线城市；第三种模式是更小的三、四型店覆盖三、四线城市。在网络模式最终端，取消了非授权二级网点，代之以功能完整的mini 4S店。用它替代不规范的、同时不能给用户带来完整品牌和服务体验的非授权二级网点。

提升销售公司体系能力 巩固终端“战果”

随之而来的挑战并未结束。对于一汽-大众来说，要实现与销量规模快速增长的匹配，就要求管理能力实现同步地提升。用胡咏的话说，“市场留给我们的时间非常有限，我们会在短时间内实现百万辆的产销规模。而卖30万辆和卖100万辆，企业所面临的体系压力是有很大不同，卖30到50万辆的时候，能力可以相对弱一些，方法可以简单一些。卖到100到150万辆，管理的标准、要求、方法、流程可能就要更高的要求。未来我们要驾驭200万辆、300万辆的营销规模，显然对我们能力的要求会更高。”

“销售公司体系能力提升计划”是一汽-大众销售公司自身的能力提升计划，紧紧围绕用户和市场研究、产品定位与规划、资源配给、广告与宣传、渠道管理、终端零售支持、售后服务和客户关系维系八个核心业务领域，抓住组织结构优化、核心人才培养、知识管理、流程设计、团队文化建设五大要素。今年年初，一汽-大众的大众品牌对区域市场布局进行调整，将原来的四个大区增至六个大区，深入强化区域市场的精耕细作和对区域终端的支持力度，以实现强势市场的稳健发展和潜力市场的快速增长。

如同华为的任正非一样，胡咏不会将他自己放在舒适区，危机管理意识似乎永远在清醒状态，“我们在任何快速的发展过程当中，都要使自己的体系能力，使自己的管理能力，使自己的开发能力，跟上市场的发展速度。”一汽-大众实施“销售公司体系能力提升计划”，旨在强调练内功、提升内部竞争力，抓住目前的市场机会，发挥出最大的产能、最高的物流效率和最佳的营销体系能力，保质保量地完成终端销售；通过自身的体系能力提升，最终构建一个能够支撑百万辆营销的体系能力；结合有针对性的方法，实现各个环节效率和质量的提升。

在市场竞争及生存的强大压力之下,要解决成长中的质量问题最聪明的办法是什么？一汽-大众开出的“药方”是：“互相帮助”。支持、帮助经销商，就是支持一汽-大众自己。因此，一汽-大众将总部职能由管理型转向服务型，研究如何更好地支持、帮助经销商。关注体系成长，特别是渠道成长的质量。

一汽-大众体系内有一个说法，在制定商务政策的时候，强调“过程导向”，希望通过一个好的过程，来实现一个好的结果；同时还有一个“激励导向”，在一汽-大众看来，对于经销商的管理和发展，必须重视激励导向，它不是简单地考核，而是全力帮助经销商实现运营和盈利能力的提升。为达成目标，一汽-大众在市场营销、促销组合、商务政策等多方面全面贯彻激励导向原则，关心“经销商发展需求”，不断提升经销商能力。

在支持经销商层面，一汽-大众对经销商的支持和投入毫不吝啬。到今年年底，一汽-大众的经销商将达到710家，其中超过一半是开业还不到3年的新入网经销商。一个新经销商一定有一个成长、成熟的过程，老经销商也会因发展新店而使能力被“稀释”。无论新经销商还是老经销商，一汽-大众首先是要努力帮助他们提高能力。对于一些特殊的经销商，比如说运营质量不太好，也会给予一些特殊的帮助，实在达不到一汽-大众运营要求的，也有退出机制，会劝退或者请一个好的经销商把它兼并。

一汽-大众的目标很明确，就是要打造行业领先的终端销售渠道和构建支撑百万辆的销售体系能力，转变总部职能，实现“高质量的销售”。胡咏坦诚，考虑到渠道、产能和资源供应等诸多现实挑战，一汽-大众早在三、四年前提出的“高质量的销售”是狭义的，实际上也是被形势“倒逼”的，但从结果来看，“高质量的销售”的实现方法和路径是广义的，具有广泛实用性。如果以同等网络数量来对比，一汽-大众目前的市场总销量高于所有核心竞争对手；而在同等销量下，一汽-大众的网络数量又是行业中最少的。也许这就是“高质量销售”的重要表现。[详细]

细观一汽-大众近年来的营销升级，恰恰应证了企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是整个产品和营销体系的完善。每一个品牌的定位高低有别，品牌的地位也不同，但作为营销来讲，规则并不复杂，要做的事都一样：首先要诠释好品牌内涵；第二，需要向用户传播品牌价值，需要告诉用户，品牌价值在哪里，让用户做好体验；第三，要兑现品牌对用户的承诺。正如胡咏所言：对于营销来说，品牌是基础，产品是关键，渠道是核心，体系是保障，只有这四个领域的不断提升才能带来市场结果的满意。

差别就在于，一汽-大众不仅认识到了，而且比竞争对手提前做到了。持续改善的经营体系，让一汽大众成长的脚步迈得更大。全新捷达、迈腾能够持续领跑市场，究其原因，首先是因为一汽-大众对国内汽车市场发展的深刻理解和准确把握。更重要的，则是一汽-大众营销体系能力的提升、以市场为导向的营销方式的转变。这种提升和转变不是成就了某一款产品，而是成就了一汽-大众全系产品的热销。

“经销商合作发展计划”和“销售公司的体系能力提升计划”并不是为了解决一时的问题，而是营销体系支撑一汽-大众百万辆规模的两大基石。从2010年开始，一汽大众开始抛离对手，进入百万俱乐部，同时也初步形成了支撑百万辆营销体系的能力。胡咏曾多次表示“营销有规律，但是没有捷径。要规避风险，少犯错，最重要的就是要找到营销的规律，找到规律的过程，实质上就是减少犯错误的过程。”但挑战并未结束。未来，一汽-大众的体系能力，管理能力，开发能力，能否及时跟上瞬息万变的中国车市的速度，让我们拭目以待。