上周末，一家成都的某豪华品牌经销商在成都举行了一场公益活动，主要目的就是该品牌的爱心车主向定点互助小学捐献图书。这一活动本身并没有太多值得可说的，活动的组织者除了有爱心车主自发的“爱悦随行公社”，另一方则是一家经销商——这在当前经销商们以销量KPI为考核手段的境况下非常罕见。实际上，我已经记不得我有多长时间没有参加过经销商自发举办的非上市活动了，甚至在很长时间内，区域主导的营销活动中也绝大部分是以销售为主导。

看到这里，你可能以为笔者要解读为什么这家经销商会做这样公益活动、或者为这家经销商的善举美言几句，不过我并不打算这样做。我们今天更想探讨的是一些“干货”：在以销售为主导的前提下，4S店市场部所面临的困境和出路是什么？更直白一点说，4S店市场经理是会重拾话语权还是被彻底淘汰掉？

为此，我们与三位市场部经理进行了深入对话，集结他们的主要观点和谈话要点，以作探讨。

回溯：市场部的边缘化之路

为什么经销商市场部会越来越少的开展除销售以外的市场营销活动？为什么负责对外沟通的市场经理似乎开始逐渐淡出媒体视野？我们认为，这一切的原因在于：车市火了。

从2008年到2014年，中国汽车市场经历一场从938万辆到跨越2000万辆的巨变。由于销量的快速上涨和销量预期的不断提升，汽车经销商内部三大部门——销售部、市场部、售后服务部中，以销售部为主导的格局也逐渐形成。换句话说，整个经销店的首要目标是以新车销售为主导，销售部经理的话语权和影响力也开始占据上风，而销售经理出身的经销商总经理更比比皆是。

在这样一种“不缺人买车”的氛围中，经销商对市场部的作用也从早期的营销支撑转变为营销支持，以配合销售部门的销售活动为主，市场部也就成为了物料部、布展部、设计部。

另一个导致市场部弱化的原因在于，汽车经销商数量从2008年的7800家也快速扩张到27796家（数据时间截止2013年第二季度为止，数据来源新华信）。经销商三倍数量的增长就意味着专业化的市场经理需求量增长三倍，但是在短短的时间内，专业化的市场人才无疑形成一个巨大缺口，从而导致整个经销商体系在高速发展当中，缺乏有效的市场管理。

除此以外，由于大经销商集团的出现，为了实施更加统一的管理和压缩费用，很多大经销商集团甚至将单店市场部压缩到一个人，市场活动归口于集团层面管理，这也进一步弱化了经销商单店的市场职能。

可以说：由于整体车市不缺人气，经销商单店的市场部职能也变得单一化，从而大大减少了市场部的预算费用和人员配置，市场部更没有办法开展独立有效的市场活动，从而形成一个恶性循环，久而久之，市场部变成了一个弱势部门。

疑问：市场部会被淘汰吗？

职能单一化的市场部会被淘汰吗？我们的答案是：如果市场部不能证明自己的存在价值，被淘汰是肯定的。在接下来市场逐渐进入寒冬期后，经销店被迫需要削减整体预算，没有存在感的市场部显然还会被继续压缩，市场经理很可能就会被降格成市场专员，甚至市场部也可能真正变成销售部的下级部门。

可能有人会觉得这一观点过于耸人听闻，但事实上经销商市场部的确在发生这样的变化。现在已经有很多经销商的市场部被压缩到只有两个人，集团化经销商甚至只给市场部配置一个人。另一个显著的现象是，市场部原有的权力和利益开始被销售部分割，逐渐开始全面丢掉话语权。

不过，以上观点的前提是“市场部不能证明自己的存在价值”，如果能够证明市场部的价值，自然不会有上述困境。

那么，市场部的价值是什么？这个答案在很多地方都有标准解答，最经典的说法就是“事”、“市”、“势”，即服务销售、市场导向以及趋势把控。但我们却认为，当前的4S店市场部很多还处于“事”的阶段，部分有着“市”的想法，罕有能够做到“势”的层面。

我们观察发现，经销商市场部门大多数营销工作主要集中在五个部分：营销传播、组织团购、周末促销、进行单店新车发布会以及协调沟通区域联合市场活动。除此以外，市场部几乎没有其他的市场营销活动可以开展，而且以上的所有工作内容，都是以销售思维为主导。

单纯为销售服务存在什么问题呢？那就是，以销售支持、甚至销售附属来定义市场部只能让市场部的作用更加弱化。一位资深市场部经理B先生在谈及这一话题时认为，由于市场部当前的职能弱化成为销售部的附属，因此销售不利往往让市场部成为众矢之的。“如果团购成交率不高，销售部会认为是市场部没有找到高意向的潜客；如果周末活动来店率低，销售部会说是市场部的线索转化效率低；如果是客户到店了，但订单不高，市场部也很容易被冠上‘现场互动不好’的名头。”B先生说。

因此，在这样一种内忧外患的境况下，两头受气的市场经理们，通常会选择简单直接的方式——既然自己做多错多，那么我干脆就只为销售服务。另一位市场部经理A先生就认为，他所在城市，至少有一半的市场部，从经理级别到专员级别，都只是把自己定义成销售部的支持单位。这样事情少、责任轻。他说，“对这些工作悠闲且收入不菲的市场部经理而言，他们可能并没有意识到自己正处在一个变革期，因为这不会是常态，一场对市场部的洗牌或许将很快来临。”

之所以说是洗牌期，一个极为显著的事实是，在大经销商集团开始四处吞并区域经销商的时候，大量市场经理可能将很难适应这种高压工作状态。“我们平时会用到很多管控工具，每天填写大量的表格来监控我们的工作效果，而更多的本地经销商还只处于用PPT汇报工作的阶段。”A先生表示：“这种管控方式要求的细节和KPI考核和本地经销商完全不一样，相当于一个是国际化企业管理而另一个是家族式管理。”

在他看来，大经销商集团的一个特点就是极其严格的预算管理制度，几乎每一分钱的花销都要有出处，更要有效果。可是当前很多本地经销商的市场管理水分很大，市场营销效果也是从销售来倒推，没有绩效管理也没有成本控制。这意味着一旦车市销售进入贴身肉搏，缺乏效果的市场营销活动只会变为沉没成本，将进一步加剧市场部门的边缘化，最终让这样的市场经理被清洗出去。

结论：态度决定出路

不过对于很多市场部经理而言，他们也认为以上观点有失偏颇。大部分人会提出意见：市场部当前费用和资源都受到限制，甚至有些单店的市场费用被压缩到只能进行展厅布置，如何能够开展有效的市场活动？

对此，我们采访的三位市场部经理都不约而同的表示了一个观点：“市场部的地位要靠自己来打造，但前提是：必须要让销售服气。”

需要明确的是，市场部的作用是整个经销店的“支撑”，为销售提供支持是一部分，但绝不是全部，更应该具有营销的前瞻性和置后性，从而形成一个完整的营销链条。前瞻性很好理解，就是提前抓取线索，让营销活动前置，而不是等到销售部这周需要做闭馆销售了才开始投广告、安排集客。“市场部本身的作用就是具有营销前瞻性，要以自己的思想来主导市场部的工作方向，而不是等到销售部的安排和通告。”A先生强调：“市场部打得提前量够了，预备工作做好了，销售一般不会出问题，就算万一销售出现问题那也可以更快速地处理。”

置后性是很多经销商市场部不关注的，所谓置后就是口碑营销、服务营销，市场部的作用就是要提出和实施除了“杀价格”以外的销量提升手段。“现在消费者买车，价格已经不是唯一手段了，你们店的价格低，拿到其他店一比较马上可以给出更低的。这时候市场部就要把差异化卖点传播出去，我们店有哪些人无我有、人有我精，只有做到这些销售部才能认同市场部。”A先生补充说，市场部还需要有“危机感”，经销商对危机公关的重视和演练甚至都没有出现在经销商市场部的思维中，但这却是一个市场部最能加分的职能表现。

当然，无论是前置营销还是置后营销，都要说到“费用”——钱从哪来？C先生一针见血：“经销商的市场费用再压缩，也是有费用的，无论是做预算还是厂家支持，营销费用虽然在缩减或者集中管理，但是单店依然有足够的费用来开展营销活动。但问题在于，市场费用不再像前几年那样平白无故的放在那里等市场经理花，而是要自己去争取资源。”

这也对市场部自身的业务能力提出了要求，比如投放的选择就需要在有限的费用里，找到有效的渠道，而不是往常那样的无差别投放。但更重要的是，在当前的环境下，有更多的跨行业资源在四处寻求整合，市场经理是否善于将这些资源有效整合，然后进行长期合作就是一件颇为考手艺的事儿了。

以这场品牌经销商的公益活动为案例分析，其中嫁接的资源包括地产、媒体和公益组织，经销商起到整合作用，让公益组织找到了一个合适的地方来开展行动，同时也有媒体帮助传播；而地产商则是看中该豪华品牌的影响力，同时也把业主活动嫁接进来；经销商则是通过两者的结合，即做到了公益活动支持又完成了对该豪华品牌顶级车型潜在车主的口碑传播，还接触到了更多新的客户群体，可谓是多赢。

——可能大部分市场部经理都会觉得这样一场活动并不困难，但是关键就在于：当前市场环境下，很多人受困于拿不到费用、找不到资源就放弃这类市场活动，又沦为去做销售部的附属。所以，怎么去争取这笔钱是本文一直在强调的重点，也是市场经理应该思考的关键点。

总体而言，市场部在当前趋于弱势的环境中，市场经理要想不被淘汰，就要在经销店中重新找回自己的话语权。而这种话语权的夺回，必须是市场思维先行，继续跟随销售部的步伐，市场部必死无疑。