谈及领导力，我们至少可以搜罗出100条大师级的定义。然而，众多定义并没有让企业领导力不再成为问题。

“如何才能准确定位领导力短板?”“到底哪些环节的领导力需要提升?”“应该如何提升?”诸如此类的疑问常常发端于企业管理者行列。而且，随着企业经营环境和经营模式的转变，这样的答案需求越来越迫切。

作为一本具有20 年历史的管理杂志，世界经理人在与企业零距离接触中，见证了领导力缺失所带来的众多危害。因此，我们觉得有责任与读者一起去探索领导力的真谛，寻找领导力的关键环节。

在对数十位典型企业高管和专家进行了有关领导力的访谈后，我们拟定了一份结构化的、多视角的领导力技能需求调查问卷。对于每一项技能，我们按照需求大小分别赋值5-1 分，5 分为“非常需要，一定要有”，1 分为“非常不需要。”

这份问卷于2013 年6 月定向发送给我们社群中大、中小企业负责领导力开发的高管，一个多月后，我们获得265 份有效回复。

领导力结构图和技能需求排行榜，是这一系列努力之后的主要结果。领导力结构图(下图)，是在征询多位专家和企业家的意见后，并基于调查结果而拟定的，这是一个不同以往任何模型的领导力分层结构图，我们之所以敢在业内率先抛出此结构图，就是希望引起大家的讨论和争论， 抛砖引玉，将领导力概念落实到可操作层面。57 项技能需求，也是我们率先解构领导力能力的一种尝试，技能需求排行榜是根据问卷回复中5 分数据的统计结果而列的，其中，大企业只有11 项技能需求高于中小企业。为什么会出现这样的结果?我们在本文后续数据分析中引入了专家解读。

对于这个结果，已经有先睹的专家和企业家给出了他们的见解点评，限于篇幅，我们只摘录如下部分。更多的评论，已经发表在我们的网页上，欢迎您进入参与观点碰撞。

专家点评：

埃森哲大中华区管理咨询董事总经理钱蔚：把领导力分成对外、对内两个维度，划分维度的方式很简单，但抓住了重点，尤其是在中国环境下。因为中国企业所面对的外部商业环境非常复杂，中国的一把手要把大部分时间花在对外处理各种复杂关系、获取资源、为企业赢得合法性上，在这一方面和较成熟市场上的企业领导者会有所不同，所以，西方的一些管理理论对他们不完全适用。另外，这个框架加入了环境快速变化中的领导力行为，这些行为是当前的商业环境下十分重要的。

韬睿惠悦咨询公司华北区总经理以及人力资本业务中国区负责人江为加：我们帮助企业提升领导力的时候常常做减法，聚焦在七到八个领导力方面，并且让它们所包含的能力内容不能重叠。而你们是从调研的角度出发列出了多种领导力，力求涵盖更广范围，是在做加法。这样就不可避免出现有些能力的重叠，比如使动能力与管理和创建团队的能力有些内容重复。

广州国际生物岛投资开发有限公司总经理汤敏超：这个框架在描述领导力时，混入了管理内容。但是，这里的数据还是传递了很多值得注意的信息。

对外经济贸易大学副校长、教授张新民：其实领导和执行全是管理。没必要刻意区分什么是领导力，什么是管理能力。

欧德巴斯-洗车设备公司总裁徐柱：基本同意这个框架，不过，中小企业主多忙于生计，让他们静下心来思考这些有点困难，如果结构再简单一点就好了。

站在组织之上的领导力：

站在组织之上的领导力，主要是针对企业领军人物而言。本次调查发现，不同类型的企业都不约而同地认为，制定长远目标的能力，是领军者必须拥有的首要能力，这显示出企业不再像以前那样只顾及眼前，急功近利，而是追求长远发展。很多被调查企业的领军者认为，只有先确定发展的大方向，才能因此而制定相应的战略、率领企业持续不断地向前。而在向前的过程中，确保大家步调一致、同心协力的使动能力和因时因事的应变能力则是必不可少的。不过江为加认为，使动能力更应该成为领导者战略思维能力和引领变革能力的基石。

共性领导力：

共性领导力是针对每一层的管理者而言，这里不可避免涉及到管理范畴，但是这里更强调能力或者行为本身的意识。本次调查数据显示，不同类型的企业，在这里又一次达成了共识，尽管执行力被排在了需求首位，但是对管理团队能力的需求程度仅次于执行力，两者相差最多不超过4%，在对大企业的调查中，这个差距只有1%。之所以要把这两个领导力技能需求放在相提并论的位置，按照一位药企高管的说法，是因为“执行力是靠团队协作合力来保证的，团队不能拧成一股绳，就谈不上执行力。”而团队管理是一个颇具挑战的事，因为员工的个人意识越来越强。

制定长远目标的能力：

北京大学光华管理学院副院长、领导力教授张志学认为，大企业领导者必须具备使命感。可是在本次调查中，恰恰是大企业，把这个需求排在了第三的位置，反过来，中小企业却认为这是他们制定长远目标的第一技能需求。汤敏超认为，这个数据反映出组织膨胀的弊端，越大的企业越容易出现官僚机制，导致大家文化认同感下降，大家都在搭船，依赖组织的力量，很少有人愿意或者能够发挥主观能动性。但是中小企业则不同，企业生存压力相对较大， 更多时候需要依靠有能力的个人去左突右闯获得市场机会 。因此，强调和彰显个人能力，个人使命感也油然而生。不过，这一组数据也传递出一个积极信号，那就是无论何类企业，都认为创新思维是设立发展方向的首要能力，反映了企业领军者们创新意识的激活。

使动能力：

如何率领众人齐心协力地奔向目标?在这个使动能力的技能需求上，不同类型的企业分别持有不同观点。大企业的领军者把影响力和吸引力放在首位;中小企业则认为一个足够正直、自信、心胸开阔的领军者才能实现使动;而在民营企业群体里，则把有效激励机制当成唤起众人跟随意愿的首要能力。中小企业或民营企业的这个选择，在汤敏超看来，显示他们对领导力概念理解有偏，因为这两个能力一个属于素质层面，一个属于管理范畴。江为加也指出， 他们在为企业进行领导力建模时，也把正直、自信这一部分特质的东西，放在更底层的素质要求中。不过，张志学却认为，这个结果从企业类型及体制的角度去看有其必然性。在大企业里，领军者面对的是一个个有能力的将才—各个部门的高管，要想让这些将才们心甘情愿地跟随，领军者的影响力和吸引力是必需的;而在中小企业里，由于领军者要事无巨细亲历亲为，他们的一举一动，都能被属下和员工看见，因此，只有以身作则为员工树立榜样，才能增强员工的粘度。

应变能力：

在成就应变能力的技能中，尽管需求排名有所不同，但是快速决策能力和快速整合资源能力都被提到了相当重视的高度。然而，这组数据也透出了一个隐忧，所有企业都把倾听客户需求和数据分析、总结能力排在了后面。实际上，决策的依据源头就是客户需求，而逐渐透明化的信息正在让客户主宰市场，因此，密切关注客户需求是保持应变能力的基础，而要把客户需求转变成决策依据，很难离开数据分析。这样的调查结果，说明不少企业还是在按照传统的由内而外的决策过程来行事。不过，我们从大企业的排名中也捕捉到些微积极信号，他们把不断跟踪新事物、善于学习的能力排在了首位，中粮集团的一位高管对此解释道，“我们确实感觉到企业经营思路面临改变， 所以，我们在密切跟踪变化，努力适应之。”

影响力或吸引力：

影响力或吸引力到底来源于感召力还是个人的行事作派?调查数据回答是后者，敢于承担责任—这个体现领导者个人行为方式的能力，被所有的企业毫无争议地列位于需求第一，而用愿景感召人的能力，则被排在其后，更能说明问题的是，演讲技巧，这个被很多跨国公司高管们视为必备的能力，在这里也被不同企业排在了最末位。谈到这个结果时，一位民营企业老总说：“做企业实际上还是要先做人，至于演讲技巧之类的，只能起锦上添花的作用。说得再好，都不如做得好更能让人信服。”

执行力：

要保证执行力，分解和落地战略的能力是所有企业公认的必须首要具备的能力。不过，分解完战略再往下走时，不同企业却出现了不同意识。其中差别最大的是工作优先级的判断和管理能力，大企业对这个能力的需求程度最低，而中小企业或民营企业却分别把它列位第二和第三。实际上，大企业需要处理的工作明显多于中小企业，为什么他们做出这样的选择?一个可能的解释就是，大企业里流程框框比较多，管理者们更多是被流程驱动，因此，判断和管理工作优先级的主观意识就失去了应用空间。

管理团队的能力：

在这个能力范畴下，有一个令人非常失望的数据—宽容创新失败被所有企业排在了需求末位。实际上，那些追求创新的企业，比如3M，拥有非常强的宽容失败的文化，3M 的董事长经常勉励员工：“在3M，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”他经常告诫管理者，“只有容忍错误，才能够进行革新。”同样具有创新基因的英特尔，也把“鼓励尝试风险”作为公司文化的六条基本准则之一。在英特尔，如果员工和管理人员在被聘用一年内不犯“合理的错误”，甚至会被解雇。

创建团队的能力：

大、中小企业在创建团队的能力上，又一次不约而同地给出了相同的技能需求排序。不过，这一组数据也透露出一个信号，那就是领导者对搭建人脉关系网络还没有给予足够重视。埃森哲大中华区管理咨询董事总经理钱蔚提醒道，“搭建网络的能力非常关键，最近我们做的一个新的研究项目就提到，未来十年，国家、企业生产力的提高很大程度上不是来自于企业个体，而是来自于企业之间形成的网络，包括同行之间的、上下游之间的。越来越多的企业要变成开放式企业，因此，网际能力(connectivity capability) 非常重要!”

初级管理者：

这是一组大同小异的需求排序，沟通能力被所有企业视为初级管理者必备的首要能力，而设立目标的能力则被排成了最后的要求。这样的排列充分说明初级管理者的领导力末梢作用，他们是高层领导力蔓延到整个企业终端的承接者和传递者，主要职责在于执行，领导力也主要体现在坚定的执行意识上。

中层管理者：

调查数据显示，沟通能力不仅是初级管理者的首要领导力，也是中层管理者最需要的领导力。中层管理者的沟通，不仅意味着跟上级沟通以充分理解上级的指标和指令，也意味着把这些准确理解的信息再及时传递给下级。在这一点上所有企业需求一致。它们的差别就在于培养初级管理者与有效激励下属的技能需求程度上。大企业认为有效激励下属应该放在优先的位置，而另外两类企业则认为培养初级管理者更为迫切。这种差别在一定程度上反映了不同类型企业对基层人才的需求迫切程度，大企业基层人才资源相对充裕。

副总级别高管：

这个级别的高管，对于领导力的需求已经与中层及以下管理者有很大不同，战略思考意识和落实公司战略能力已经被排在了头一、二的位置。这样的不同说明，大企业的战略制定，已经不再是大老板一个人的事，需要汇聚手下强将们的集体智慧，但是，在中小企业和民营企业中，老板的大脑还是战略的发源地，大将们的职责重点还是在于执行。因为民营企业权力大都集中在大老板手里，那么决策战略的风险肯定也要靠他一人来扛。那些汇聚集体智慧来形成战略的大企业，一般具有比较健全的公司治理机制，经营管理不再依赖CEO一个人，而是依赖于一个核心团队。

看到我们将不同层级领导力分解成不同的技能指标，埃森哲大中华区管理咨询董事总经理钱蔚建议道，“可以将这些指标统一成同样维度。优秀领导力的维度在各个层级应该是统一的，只不过不同层级在每个维度上的侧重点会不同，比如初级管理者更注重执行力、是具体到点的工作导向，而高级管理者更注重长期目标设定和激励他人的能力等。”