同志们：
公司处于发展的起步阶段，公司党委、总经理室专项部署公司管理提升工作，公司将以全面提升经营管理能力作为2012年的重点工作，同时将提升管理能力作为公司未来发展的系统工程。
全面提升经营管理能力是指公司具备较高的管理水平，较好的管理基础，如何称得上“较高”和“较好”，就是不但能够跟上市场发展的步伐，还能发挥前瞻作用。没有好的管理基础，就不可能快速发展、健康发展。未来三至五年，年金市场面临着难得的发展机遇，提升管理能力，夯实管理基础，从严、从高、从紧的做自我要求，对公司的未来发展至关重要。下面我谈三个方面的内容。

• 管理提升的实施背景及必要性分析

（一）管理提升工作的实施背景
公司目前处于草创初期，上半年由中心转设为分公司，意味着公司真正按照现代经营管理体制开始运行，身份的转变赋予了我们更多的责任和压力：依法自主经营，承担市场责任，自负盈亏。前三年的积累和发展，形成了较好的发展基础，但也暴露出一些问题，如我们的营销管理机制、营销企划还不够成熟，销售队伍管理定位、销售队伍培训机制等方面存在缺失，还没有形成有机主体，未能充分发挥促进业务的发展作用；中层管理能力弱化，职责体现不充分，上下联动机制及运营效能偏弱等。通过以上列举的问题，可以发现，我们的管理水平与我们分公司独立承担的市场责任不相适应，与我们追求的管理理念、管理能力、管理基础不相适应。
（二）管理提升的必要性分析
公司发展的经验和未来市场竞争的需要，都提醒我们必须要提升管理能力。
1、市场化公司运营要求我们提升管理能力。中心的运行模式取得了一定的市场成效，但是与市场化公司的运行模式仍然存在差距，市场化独立经营，首要目标就是要科学衡量并有效控制成本投入，早日实现盈利。在当前激烈的市场环境下，为保证公司高效运行，必须要提升管理能力。
2、可持续发展要求我们必须要提升管理能力。前期良好的基础，如果在下一轮次的市场竞争中退下来，则可持续发展的能力会急剧下降，生存能力也会不断下降。同时，随着业务急速发展、人员扩张，管理能力日益成为制约公司发展的瓶颈，如当前管理职能亟待捋清、管理方向需要进一步明晰、管理效率效能有待提升、协调能力也有待增强。因此，我们要时刻将公司定位为市场的强势公司，向管理要效率，将提升管理能力放在重要位置，谋求可持续健康发展。另外，从公司及员工的成长性出发考虑，要持续发展，也必须要进行管理提升，夯实发展基础。
3、提升自身核心竞争力要求我们必须要提升管理能力。北京市场激烈的竞争形势，要求我们必须要提升管理能力。竞争对手全国延揽人才，素质不断提升，竞争能力不断提升，面对北京高端客户，必须不断打造、提升自身核心竞争力，否则将失去历史性发展机会。在市场竞争不断升级，在弱者不弱、强者更强的时代，我们必须积极转型，通过强化自身迎接市场挑战。
4、市场竞争要求我们必须要提升管理能力。市场竞争进入新的竞争周期，我们在第一轮竞争中后来者追上，属于市场追赶者，表现尚可，抓住了发展的机遇。与优势发展的银行、保险公司，进入了竞争的第一梯队，并驾齐驱。在新一轮竞争中，其他主体从不同方位、不同角度，采取新措施进行市场公关，特别是银行，由于后经济危机时代，银根紧缩，话语权不断提升。银行外的其他竞争对手也在人力、机构、奖励方面作出积极调整。竞争对手走出经营低谷，连中大标，在市场上优势凸显，小的市场主体，凭借投资优势，取得竞争主动权，能量同样不可小觑。未来，我们必须要在新的竞争平台上，快速提升综合能力。因此，管理素质的全面提升的重要性不言而喻，市场竞争大浪淘沙，不进则退，粗放管理害处无穷。同时，上半年公司启动展锋行动，有效推进市场覆盖，我们要在此基础上，深度挖掘内部潜力，进一步巩固市场成果；
5、发展目标要求我们必须要提升管理能力。几年的发展中，我们可以看到，我们的队伍有着较强的学习能力和实践动力，边干边学，边实践边总结，在竞争中历练成长，大部分员工都能积极适应新的市场，全力投入，但是我们也看到，不同程度的离市场的要求，我们的市场搏击能力离竞争中占据领先市场地位的要求存在差距，“系统第一、行业领先”不是喊出来的，而要靠我们全体员工、管理者身体力行，无怨付出，不断调整持续提升，一步步达成的。
二、对管理中一些问题的认识和强调
（一）统一思想，强化两个意识
一是进一步强调依法合规经营的意识，提升管理的规制性。在目前监管形势非常严格的条件下，我们必须要依法合规经营。依法合规经营保险企业生存发展的基本前提，我们一定要有这种政策敏感性，一定要把“依法合规经营”放在管理的首位，不该做的坚决不能做。在此基础上，搭建公司的制度体系，建立健全工作机制，做事善始善终，不留后患。
二是进一步强化执行意识。执行力是企业核心竞争力的重要组成部分,是企业将其发展战略和策略顺利转化成为现实的基本能力,执行力的强弱,决定着企业的兴衰成败。目前管理中出现很多问题，就是执行力不强导致的结果。我们必须牢固树立执行意识，对任务指标、经营法律法规等，必须不打折扣、坚定不移地执行。
（二）要统筹兼顾，妥善处理好管理与业务、成本、效率方面的关系。
具体说来，要处理好五方面的关系。一是处理好管理与业务发展的关系。对公司各个环节存在的风险点，我们很容易找出来，但是任何一个风险点的控制也拥有可能阻碍业务的跨越式发展。一名优秀的管理者需要明确，管理和业务发展不是对立的，而是相辅相成协调发展的，管理不是不发展业务，而是更好的促进业务发展。一名管理者的事业心和责任感，在处理管理和业务的关系上最能得到体现。二是处理好管理与成本的问题。作为一家市场化的公司，必须考虑经营成本，树立投入产出的理念，风险是有成本的，管理也是有成本的，作为一名管理者，要始终有管理和成本的概念，要评估风险的成本，然后再决定取舍。三是处理好管理与效率的关系。很多情况下，管得越严、管得越细，越容易造成效率低下。因此在管理中要注意平衡管理与效率的关系，特别是发展初期，一定要掌握好管理的度，做到由管理提升效率，并树立效率优先理念。
（三）要进一步提高管理者的履职能力，加强管理能力
企业的管理水平决定了企业效益，管理水平越高，效益就越好，反之管理水平越低，效益就越差。管理水平的高低可以通过管理活动尤其是管理者的管理行为体现出来，管理者能力越强，管理行为越科学，企业的管理水平就越高，效益也就越高。在管理能力中，最重要的是科学管理的能力。公司的健康持续发展归根结底要靠科学管理，要靠清晰的工作秩序、科学的计划和精密的组织。同时要对现有的管理制度进行梳理、明确、规范，以提升科学管理水平，同时管理者要提高自身的管理能力，提升管理艺术，特别是加强团队管理能力。
三、强调几点要求
公司经营管理能力的提升，离不开各个部门管理能力的提升，各部门管理能力、执行能力的提升，离不开部门员工能力的提升。因此，要通过员工职业素质和专业技能的提升推动部门管理能力的提升，通过部门管理能力的提升带动公司整体经营管理能力的提升。此次“管理提升”工作，分为“自查诊断、全面落实、评估提升”三个阶段，需要强调三个要点：
（一）统一思想，明确责任，切实做好“管理提升”工作
现代管理机制、体制的形成，需要不懈的努力，才能为分公司的高效运行打牢基础，理顺管理条线。管理职位与责任相对应，通过管理机制和措施实现，要在实践中逐渐形成上下配合左右协同的运行机制。
管理提升是一项系统工程，也是一项长期、艰苦、细致的工作，不可能一蹴而就，大家要有打持久战的准备，因此，要求公司全体干部员工共同参与到管理提升建设中来，主动把管理提升与本职工作相结合。各部门领导要站在顾大局、负责任的高度来看待管理提升工作，切实提高公司管理水平。统一思想后，希望大家按照“管理提升”实施方案的要求，扎扎实实做好问题梳理及提升整改工作，使北分公司的管理水平上一个新的台阶。
（二）抓好管理提升的问题发现及改进工作
一要细化整改方案。各部门要按照公司总体提升方案的要求，根据自身工作情况和管理特点，制定适合本部门的工作方案。二要明确工作责任。管理提升工作不能走过场，不搞形式主义，要明确责任，将问题及解决方案落实到各个工作岗位，并具体到人。三要加强沟通配合。管理提升是一项综合治理工作，需要多个部门相互配合，部门之间要加强沟通，涉及多个部门的改进工作由牵头部门作为第一责任人负责落实，相关部门要积极配合，切勿以任何理由推诿。四要加强跟踪督导力度。在“管理提升”的第三阶段将对工作进行验收评估和总结，实施过程中要加强跟踪督导，部门领导对部门的管理提升负有直接责任，分管领导对公司管理提升的成效负有重要责任。
（三）深化“展锋行动”，提升销售管理能力，推进业务发展
上半年，公司启动了“展锋行动”，强化对市场的掌控力度，取得了可喜的成果，我们要在此基础上，巩固成果，进一步强化对市场的掌握，强化销售管理过程管控。公司始终坚持“一切为了一线、坚持市场导向，全力向一线倾斜”的工作方针，下一步管理提升要特别加大对销售队伍的管理力度，包括落实基本法，增强培训力度，强化考核等工作。
 
同志们，管理提升的核心要素是每一个部门、每一个岗位、每一个员工都能参与进来，将管理能力提升的精神贯彻并落实到日常工作的方方面面、一言一行中，每个部门既公司是建设者，也是执行者。提升管理能力，夯实管理基础，从严、从高、从紧要求，对公司的未来发展至关重要。我们要以公司成立为新的发展起点，牢牢把握发展契机，进一步增强责任意识，不断提升管理水平和管理质量，为在北京企业年金市场树立优势地位而努力奋斗！